Phần 3. Các Kiểu Đàm Phán

Đừng bao giờ tức giận. Đừng bao giờ đe dọa.

Hãy tranh luận với mọi người.

                                                         - Don Corleone -

Vài năm trước trong một chuyến bay, người cùng hàng ghế với tôi hỏi: "Anh làm gì?"

Tôi trả lời: Tôi là một nhà đàm phán. "

Người bạn đồng hành của tôi mắt lấp láy và cố gắng nén lại một nụ cười đầy hàm ý. Từ phản ứng đó, tôi biết ông ta đang nghĩ gì: " Ồ, anh biết không! Gã này có lẽ bán ván nhôm cho những người thuê nhà trong các khu nhà xây. "

Đáng tiếc là, phản ứng tiêu cực này đối với từ "nhà đàm phán". Khi nghe nó, ngay lập tức họ nghĩ đến một gã hay thao túng và khéo Lừa dối đang cố gắng thu lợi từ thiệt hại của một số nạn nhân ngây thơ nào đó. Tất nhiên, có những người làm như vậy. Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh này chỉ là cách để đạt được những gì bạn muốn. Sự thật, phong cách của các nhà đàm phán có thể bao trùm một phạm vi rộng và liên tục giữa những người cạnh tranh (tôi thắng, anh thua) và những người hợp tác (hai bèn cùng có lợi).

Bây giờ, chúng ta sẽ tập trung vào hai phong cách đàm phán chủ yếu này thường được các cá nhân dùng để giải quyết xung đột.

Trong Chương 7: Thắng bằng mọi giá: kiểu Xô-viết, các nhà đàm phán cố gắng đạt được những gì họ muốn từ thiệt hại của phía bên kia. Mặc dù bạn có thể không bao giờ dùng chiến lược này, bạn nên có khả năng nhận ra nó; nếu không, bạn có thể trở thành nạn nhân của nó.

Sau đó, trong Chương 8: Đàm phán cho sự thoả mãn đôi bên và Chương 9: Nói thêm về kỹ thuật hai bên cùng có lợi, trọng tâm chuyển sang các nỗ lực để giải quyết một vấn đề và đạt được một kết quả mà hai bên cùng chấp nhận. Ở đây, mọi người cùng nhau tìm ra một giải pháp sáng tạo để thoả mãn các nhu cầu của mình.

Những kẻ nhu mì sẽ thừa hưởng trái đất –

nhưng không phải các quyền về khoáng sản.

                                             -  J. Paul Getty^[19]-

7. Thắng bằng mọi giá: kiểu Xô-viết

Alfred p. Doolittle hát trong phim My Fair Lady:

Chúa trên cao tạo ra người để giúp đỡ láng giềng

bất kể nơi đâu - trên đất liền, đại dương hay biển cả.

Nhưng với một chút may mắn,

khi anh ta sang, bạn sẽ chẳng có nhà.

Bài hát này được cho là của nước Anh, nhưng lời hát, được viết bởi Alan Jay Lemer, có thể áp dụng cho bất cứ nền văn hóa phương Tây nào. Đối với nhiều người, đây là một thế giới cạnh tranh, trong đó sự thành công của một người không phải được đo bằng việc đã làm tốt như thế nào so với khả năng, mà bằng số người họ đã vượt xa. Tất cả chúng ta sống trong một xã hội tràn ngập các tình huống Thắng-bại, trong đó sự cạnh tranh để được vào một "trường tốt" có thể cũng vất vả như sự cạnh tranh giữa McDonald và Burger King.

Một số người hiểu điều này theo nghĩa cả cuộc đời là một cuộc chiến của thắng và bại. Họ nhìn thế giới đầy những đối thủ cạnh tranh, với những người muốn công việc, vị trí xã hội, tiền bạc, sự thăng tiến, chỗ đậu xe, chỗ đứng trong hàng hoặc người bạn đời của họ.

Nhà đàm phán cạnh tranh nhìn mọi thứ như một cuộc tranh giành liên tục của thắng và bại. Anh ta là một người lính cứng rắn luôn tìm cách đạt được các mục tiêu bằng mọi giá mà không quan tâm đến nhu cầu và sự chấp nhận của người khác. Anh ta không nghi ngờ về sự đúng đắn của nhận thức và phương pháp của mình. Đối với người đó, mỗi chiến thắng đều mang lại niềm vui.

Mặc dù cách nhìn và chiến lược này có phạm vi áp dụng hạn chế, một số người liên tục sử dụng nó mà không phân biệt giữa một người cộng sự và một đối thủ thật sự- Mặc dù họ có thể chỉ quan tâm đến thắng lợi, kết quả cuối cùng là sự thất bại của phía bên kia. Nếu mối quan hệ còn kéo dài, kết quả của cuộc đàm phán này sẽ để lại một di chứng ảnh hường đến các mối quan hệ hai bên trong tương lai.

Phương pháp cạnh tranh (Thắng-bại) xuất hiện khi một số người hoặc một số nhóm cố đạt được mục tiêu của họ bằng sự thiệt hại của đối thủ. Những cố gắng để chiến thắng địch thủ có thể từ sự hăm dọa rõ ràng đến các hình thức thao túng tinh vi khác. Tôi gọi chiến lược tư lợi này là "kiểu Xô-viết". Thuật ngữ này có tính miêu tả, vì hơn tất cả mọi người, các nhà lãnh đạo Liên bang Xô- viết trước sau như một luôn cố giành chiến thắng bằng sự thiệt hại của các quốc gia hoặc các nhóm khác.

Đừng hiểu nhầm ý tôi. Tôi không nói về một phương pháp tiếp cận của một quốc gia hay một dân tộc. Tôi đang nói về một kiểu đàm phán không liên quan gì đến địa lý. Nhiều người quanh ta với dòng dõi ưu tú cũng cố sử dụng kiểu Xô-viết.

Bạn nhận ra những nhà đàm phán Thắng-bại này bằng cách nào? Tất nhiên, họ cố gắng không bao giờ vô tình để lộ ra các ý định của mình. Họ quá khéo léo để tự vạch mặt mình là những người "Xô-viết". Có vẻ nhún nhường và chu đáo, họ dường như quan tâm đến các nhu cầu của bạn. Họ đối đầu với bạn với một nụ cười trên môi và một cái nháy mắt. Nói một cách bóng bẩy, họ mang cuốn Kinh Thánh bên tay trái và đeo một chai nước thánh bên hông. với tay phải, họ ban phúc cho bạn và thì thầm một cách tử tế: "Đi may mắn, con của ta!" Chi sau khi họ đi khỏi, bạn mới nhận thấy một dòng máu nhỏ dưới chân mình. Chỉ khi đó, bạn mới khó khăn cởi áo choàng vì con dao găm đằng sau lưng.

Sau khi họ đã đi và bạn nhận ra các tổn thất do họ gây ra, bạn khó có thể làm được gì. Một lần nữa, câu hỏi là: Làm thế nào để nhận ra phương pháp kiểu Xô-Viết? Bạn phân biệt nó bằng hành vi cụ thể của phía bên kia. Tất cả những người "Xô-viết", dù từ Moscow hay Memphis, đều dùng sáu bước sau trong cuộc đàm phán.

1.  Các lập trường cực đoan ban đầu. Họ luôn bắt đầu với những đòi hỏi cứng rắn hoặc các đề nghị lố bịch gây ảnh hưởng đến mức độ trông đợi của phía bên kia.

2.  Quyền hành có giới hạn. Bản thân các nhà đàm phán có rất ít hoặc không có quyền hạn để nhượng bộ bất cứ điều gì.

3.  Các chiến thuật cảm xúc. Họ đỏ mặt, cao giọng và bực tức, khiếp sợ rằng họ đang bị lợi dụng. Thỉnh thoảng, họ đi ra khỏi phòng họp trong còn bực tức.

4. Các nhượng bộ của đối phương được xem là sự yếu đuối. Nếu bạn nhượng bộ, họ không chắc sẽ đáp lại.

5.  Bủn xỉn trong các nhượng bộ. Họ trì hoàn bất cứ nhượng bộ nào và việc phải nhân nhượng chi thay đổi rất ít lập trường của họ.

6.  Phớt lờ các thời hạn cuối cùng. Họ thường có xu hướng kiên nhẫn và hành động như thể thời gian không phải là quan trọng.

Sau khi đã chỉ ra những nét chính của kiểu Xô-viết, tôi sẽ phân tích cụ thể từng điểm trên với các ví dụ và so sánh cụ thể;

1. Các lập trường cực đoan ban đầu

Bất cứ khi mua một món hàng giá cao nào, họ cùng sẽ đề nghị một giá nhỏ mọn ban đầu. Thông thường, việc này được thực hiện một cách bí mật, không công khai để tránh những người mua khác đầu giá. Mục đích của chiến thuật là khiến cho người bán tin rằng mình không có lựa chọn nào khác ngoài việc giao dịch với họ. Ví dụ, chúng ta biết việc Xô-viết mua lúa mì của Canada hoặc Mỹ khi nào? Thường là sau khi hàng hóa đã được chất lên những chiếc tàu đặc biệt để chở ra nước ngoài. Ở một vài nơi, những cuộc mua bán này được nhắc đến như là Vụ cướp Ngũ cốc Vĩ đại,

Đây là một ví dụ khác về cách mua hàng của người Xô-viết: Khoảng 30 năm trước, họ muốn mua một mảnh đất lớn ở vùng North Shore của Long Island. Họ định xây dựng một trung tâm giải trí cho nhân viên tòa đại sứ. Vào thời điểm đó, những miếng đất họ muốn mua ở khu vực này đang được bán từ 360.000 đô-la đến 500.000 đô-la. Mảnh đất mà họ quyết định mua đang rao giá 420.000 đô-la.

Thế những người Nga tinh khôn này đã trả 420.000 đô-la hay 360.000 đô-la? Không giá nào. Vì họ là các bậc thầy trong "trò nói bớt", họ đưa ra giá đề nghị đầu tiên là 125.000 đô-la - một con số nực cười. Nhưng không ai cười. Làm cách nào những người Xô viết xoay xở được điều đó? Họ làm điêu vẫn luôn làm khi mua: đàm phán trong bí mật và loại bỏ sự cạnh tranh có thể xảy ra.

Trong trường hợp này, họ trả một số tiền nhỏ cho quyền được mua, độc quyền trong vòng một năm, với điều khoản là chuyện mua bán sẽ được giữ bí mật. Những người chủ đất biết rằng con số 125.000 đô-la là vô lý. Tuy nhiên, họ không thể nhận các mời chào khác vì điều khoản giữ bí mật này. Sau ba tháng tranh cãi và thất vọng, họ càu nhàu: "Chúng ta biết cái giá này thật vô lý, nhưng có thể chúng ta đang ra giá hơi cao. " Vì thế họ giảm giá bán từ 420.000 đô-la đô-la xuống 360.000 đô-la. Về mặt tâm lý, người Xô-viết đã biến họ thành những con tốt trong một bàn cờ.

Khi những người Xô-viết bán bất cứ thứ gì đáng giá, họ làm ngược lại. Họ đưa ra những đòi hỏi quá đáng, rồi mở tung cửa để khuyến khích sự đầu giá cạnh tranh. Bằng việc làm cho những người trả giá chống lại nhau và khuyến khích người này trả cao hơn người kia, họ làm cho giá bán cuối cùng leo thang lên tận tầng bình lưu.

Một minh họa sinh động cho phương pháp này có thể là việc bán quyền truyền hình Thế vận hội 1980 từ Moscow (trước khi Mỹ tẩy chay Thế vận hội và làm cho vấn đề trở nên trừu tượng),

Giá cho những quyền đã tăng đáng kể từ cái giá đài CBS trả cho Thế vận hội 1960 ở Rome cho đến giá hãng ABC thắng cho Thế vận hội ở Montreal năm 1970. Các giá bán ước chừng như sau:

1960           0.5 triệu đô-la

1964           3 triệu đô-la

1968           5 triệu đô-la

1972           13 triệu đô-la

1976           22 triệu đô-la

Những người Xô-Viết, với thủ đoạn quen thuộc, đã phá vỡ mô hình tăng dần này. Trong đại hội mùa hè ở Montreal, những nhân vật cao cấp của cả ba hàng truyền hình được mời đến một bữa tiệc thịnh soạn trên tàu Alexander Pushkin, neo trên sông St. Lawrence. Mỗi hãng được liên lạc và nhận yêu cầu từ phía Xô-viết một cách riêng rẽ: họ muốn 210 triệu đô-la tiền mặt! Giá bán của họ rõ ràng không theo cấp số nhân.

Tạo ra một cuộc đối đầu nội bộ gay gắt, họ làm những điều như tôi đã nói: Họ khuyến khích sự đấu giá cạnh tranh. Mời đại diện của ABC, NBC và CBS đến Thủ đô Xô-viết, về bản chất họ biến các hàng đó trở thành ba đấu sĩ chém giết lẫn nhau trong đấu trường La Mã. Roone Arledge. người đứng đầu của ABC Sports cay đắng bình luận: "Họ muốn chúng ta trở thành ba con bọ cạp đánh nhau trong một cái chai. Khi kết thúc, hai con sẽ chết và kẻ chiến thắng thì kiệt sức. "

Lúc này, tôi đang ở Liên bang Xô-Viết, bị lôi kéo vào các cuộc đàm phán kiểu khác. Tôi tham dự một trong những bữa tiệc cocktail được tổ chức để giữ tinh thần các đấu sĩ. Chưa bao giờ tôi uống những loại vodka tốt như thế, ăn loại trứng cá muối ngon như thế hay nhìn thấy những khuôn mặt căng thẳng và quyết tâm đến vậy.

Khi họ vào đường đua, đây là giá đấu thầu: NBC, 70 triệu đô-la: CBS, 71 triệu đô-la; và ABC, 73 triệu đô-la. Lúc đó, đa số đều cho rằng kinh nghiệm của ABC trong việc phát sóng 8 trong 10 thế vận hội trước đó sẽ cho họ lợi thế. Tuy nhiên, CBS thuê dịch vụ của Lothar Bock, một người môi giới chuyên nghiệp từ Munich (Đức). với sự giúp đỡ của Bock, một cuộc họp được tiến hành giữa những nhà đàm phán Xô-viết và William s. Paley, Chủ tịch Hội đông quản trị CBS vào tháng 11/1976. Trong cuộc họp này, họ đạt được một thoả thuận, trong đó CBS đồng ý tăng giá đấu thầu một lần nữa và chấp nhận nhiều nhượng bộ.

Ai cũng nghĩ là CBS đã thắng các đối thủ cạnh tranh, Tuy nhiên, những người Xô-viết không thể cưỡng lại "sự rỉa mồi và đầu tháng 12/1975, họ tuyên bố một cuộc đấu thầu khác. Các nhà quản trị CBS thất vọng nhưng vẫn quay lại Moscow với cuộc chiến cuối cùng diễn ra ngày 15/12. Lúc này, người Xô-viết tuyên bố với cả ba hãng rằng những gì xảy ra cho đến thời điểm này chỉ để xem xét họ có đủ điều kiện để tham gia vào vòng đấu giá cuối cùng hay không. Những người Mỹ chán nản, tất cả đều bỏ cuộc và quay về.

Điều này khiến cho các nhà đàm phán Xô-Viết trắng tay. bị trắng tay ở Liên bang Xô-Viết là gặp rắc rối lớn. Khi những quan chức Mỹ đàm phán và mắc sai lầm, sinh kế của họ không bị ảnh hường. Khi những quan chức Xô-viết đàm phán và mắc sai lầm, sinh mạng của họ có thể bị đe dọa.

Nỗ lực tuyệt vọng để tạo ra một cuộc cạnh tranh mới, những người Xô-viết đưa ra sự lựa chọn thứ tự. Họ tuyên bố, các bản quyền truyền hình Thế vận hội giờ đây thuộc về một công ty thương mại Mỹ không có tiếng tăm SATRA, có văn phòng tại New York. SATRA là cái mà không ai có thể gọi là một tập đoàn truyền thông. Trao quyền cho họ cũng giống như nói với đứa trẻ con đang có một chiếc máy ảnh: "Làm tốt nhé, con. Thế vận hội là của con. "

Bằng cách khéo léo sử dụng SATRA, những người Xô-viết thuyết phục Lothar Bock nối lại liên lạc với các hãng. Dỏ ngọt, đàm phán cửa sau, bay qua bay lại giữa Moscow và Manhattan, Bock cuối cùng đã bán xong được bản quyền truyền hình thế vận hội cho NBC với giá 87 triệu đô-la. Ngoài khoản đó, hãng còn đồng ý trả sáu triệu đô-la cho các dịch vụ của Bock, cộng với các khoản thêm khác cho những giải trí đặc biệt. Tất nhiên, các sự kiện sau đó đã làm cho NBC hối tiếc chiến thắng của mình (lưu ý: Những người Xô-viết chưa bao giờ nghiêm túc về đòi hỏi 210 triệu đô-la quá đáng của hộ. Sau này, người ta biết rằng họ hy vọng quyền phát sóng truyền hình được bán vào khoảng 60-70 triệu đô-la).

Mặc dù những ví dụ trên liên quan trực tiếp đến người Xô-viết, các thủ đoạn tương tự như vậy đã được sử dụng từ lâu trong xã hội Mỹ. Nhiều năm trước, tôi làm việc cho một công ty bảo hiểm nhân thọ lớn với nguyên tắc bồi thường đã được công bố rộng rãi: "Giải quyết nhanh chóng, công bằng tất cả các đòi hỏi bồi thường hợp lý, với sự nhã nhặn và quan tâm. "

Mặc kệ những quan điểm cao thượng này, công ty khen thưởng những nhân viên định mức bảo hiểm đã đưa ra giá đề nghị thấp nhất so với yêu cầu của những người đòi bảo hiểm, theo truyền thống tốt nhất của Kremlin. Thủ đoạn này có tác dụng vì khách hàng tin tưởng một cách sai lầm rằng mình không có lựa chọn nào khác ngoài việc đồng ý với nhân viên định mức bảo hiểm, người đại diện cho vị trí độc quyền. Tất nhiên, họ có các lựa chọn khác: Khiếu nại với Sở Bảo hiểm bang, viết thư cho chủ tịch công ty bảo hiểm, bỏ qua nhân viên định mức bảo hiểm để nói chuyện trực tiếp với giám đốc công ty, kiện ra tòa và thuê một luật sư đại diện hoặc ngay cả việc chỉ ngồi chờ cho thời gian gây sức ép lên phía bên kia.

Chúng ta khá quen thuộc với các tình huống trong đó giá bán cao một cách quá đáng và những người mua bị đưa vào tình thế cạnh tranh gay gắt. Điều này có thể thấy trong các cuộc đấu giá, những người mua đấu với nhau bằng sự mặc cả dữ dội nhất. Với bất cứ một sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ hiếm nào, người bán luôn biết cách lợi dụng lòng tham của những người mua đang muốn thoả mãn ngay lập tức các nhu cầu của mình. Vài năm trước đây, xe Mazda RX 7, một loại xe hơi nhập từ Nhật Bản, lên cơn sốt đến nỗi những người bán dàn xếp sự đảo lộn giá bằng các cuộc đấu giá và đấu giá ngược, làm cho loại xe này được bán ra với giá 2.000 đô-la cao hơn giá niêm yết.

Tại sao chiến thuật Thắng-bại kiểu Xô-viết này có tác dụng? Vì chúng ta khiến chúng có tác dụng. Chúng ta bị ảnh hưởng bởi những điều kiện cực đoan ban đầu và sau đó còn bị trở ngại khi những người đàm phán không có đủ quyền hành.

2.  Quyền hành có giới hạn

Giả sử tôi là đại diện của International Harvester và tôi được giao quyền hành đến và bán máy kéo cho họ. Nếu những người Xô-viết quan tâm, cuối cùng tôi sẽ gặp một vài nhà đàm phán cứng cỏi, giàu kinh nghiệm từ một cơ quan ngoại thương của Chính phủ. Đó không phải là những người sẽ giám sát việc sử dụng sản phẩm của tôi, và chắc chắn cũng không quyết định mua hay không mua. Bởi vì tất cả mọi thứ trong Liên bang Xô-Viết đều được quyết định bởi một vài người trong Bộ Chính trị, những người ngồi phía bên kia bàn với tôi trong ba tháng tới không có quyền hành đưa ra bất kỳ nhượng bộ hay thoả thuận nào.

Kết quả của tình thế khó xử này là gì? Tôi có đủ quyền hành để hoàn tất một thoả thuận, nhưng đối thủ của tôi luôn phải tham khảo vài bộ trưởng vắng mặt nào đó để dưa ra bất cứ động thái nào. Nếu họ không có quyền hạn, điều gì sẽ xảy ra khi chúng tôi làm việc với nhau một thời gian? Tôi có thể đưa ra các đề nghị và nhượng bộ, trong khi họ chỉ cho tôi vodka và tình đồng chí.

Xa nhà đã lâu, tôi bị sức ép để phải có một vài tiến triển. Kết quả là, tôi tiếp tục mời chào. Tôi đang làm gì vậy? Tôi đang trả giá chống lại chính mình. Đó là lý do tại sao bạn không nên đàm phán VÕPÌ bất kỳ ai không có đủ quyền hành. Ngoại lệ duy nhất là khi bạn đang rất cô đơn. Và có lẽ khi đó bạn đang đàm phán cho một điều gì khác, có lẽ nằm ngoài phạm vi cuốn sách này.

Một biến thể của mánh lới này thường được các đại lý bán xe sử dụng, khi họ cho những nhân viên bán hàng quyền hành hạn chế. Lúc nào cũng vậy, người mà bạn đang đàm phán luôn xin lỗi để hỏi lại với giám đốc bán hàng và đôi khi ngay cả với chủ đại lý. Anh ta có thể nói hoặc không nói với bất kỳ ai, nhưng anh ta dùng thời gian đánh giá cuộc đàm phán.

Rất nhiều năm trước đây, trong một mùa đông đặc biệt lạnh giá ở Chicago, tôi đến một bãi bán xe cũ để tìm một chiếc xe hơi thứ hai. Vì nhiệt độ đang ở dưới mức đóng băng, tôi đề nghị mức giá và lo lắng chờ kết thức vụ mua bán. Trước sự hứng thú của tôi, người bán hàng nói anh ta không có quyền quyết định bán với giá đó vá: "Vui lòng chờ một chút. Tôi phải nói chuyện với ông đang ở trong lều". Bạn có tin thật sự có ai đó trong lều không? Ai có thể sống được trong cái lều đó vào một mùa đông Chicago?

Nhưng đây là mặt khác của đồng xu. Không bao giờ cho phép bạn hoặc bất cứ ai đàm phán cho bạn có quyền hành tuyệt đối. Chúng ta sẽ cảm thấy hối tiếc khi nói những cầu kiểu như: "Anh làm cái gì cũng được, anh có toàn quyền. " Bạn có thể nhớ lại việc Neville Chamberlain^[20] đi Munich để đàm phán với Hitler. Tất nhiên, ông ta đã không đàm phán.

Nếu bạn trao quyền cho người khác, hãy luôn cũng họ đặt ra một mục tiêu có thể đạt được. Họ phải cam kết với những gì bạn muốn họ hoàn thành. Những nhà đàm phán không phải là người chạy việc vặt mà là người có trách nhiệm và nên có quyền hạn, nhưng chi ở một mức nào đó. về cơ bản, nói với họ: "Ra đấy và thử mua cái đó với giá này, Nếu anh làm được thì rất tốt. Nếu anh không thể, quay lại đây và chúng ta sẽ thảo luận thêm. "

Trước đó, tôi đã nói rằng người mà bạn đàm phán cách tồi tệ nhất là bản thân bạn. Bạn quan tâm một cách quá cảm tính, và do đó, rất dễ mất đi tầm nhìn. Hơn nữa, khi bạn thực hiện các cuộc đàm phán cho mình, bạn có toàn quyền và dễ đưa ra những quyết định đột ngột mà không tận dụng tối đa thời gian.

Làm thế nào để tránh điều này? Bằng cách đặt ra các hạn chế và các quyết toán cho mình. Bằng cách tự hạn chế bản thân một cách chủ tâm, ít nhất là trong một khoảng thời gian. Bằng cách trước khi đàm phán hay làm việc, những câu tương tự như: "Tôi sẽ không trả hơn 1.200 đô-la cho cái ti vi đó. Chỉ thế thôi, không hơn một xu. Nếu tôi không thể mua với cái giá đó hôm nay, tôi sẽ đi về." Nói cách khác, hãy tuân thủ theo những mệnh lệnh của chính bạn.

Nếu có quá nhiều quyền hành là một bất lợi, thì người lãnh đạo cao nhất trong bất cứ tổ chức nào cũng là người đàm phán kém nhất. Người đàm phán kém nhất của một thành phố là thị trường, của một bang là thống đốc và của nước Mỹ là tổng thống. Cá nhân họ có thể thông minh, kiên nhẫn và chuyên nghiệp nhưng có quá nhiều quyền hạn.

Có một khía cạnh khác của phương pháp Xô-viết mà tôi muốn nói đến: việc sử dụng các cảm xúc có vẻ như không phải phép cho lắm.

3.  Các sách lược đầy cảm xúc

Trong nhiều năm, những người Xô-viết đã vứt giấy tờ qua một bên và bỏ ra khỏi phòng họp mặc dù không hề bị khiêu khích. Họ còn có thể tấn công cá nhân, tất cả nhằm mục đích khiêu khích, làm bối rối hoặc đe dọa các đối thủ. Ai có thể quên được Nikita Khrushchev^[21] nện giày trên bàn trong một phiên họp Liên Hợp Quốc? Khi mọi người biết điều đó, phản ứng bàng hoàng: "Chúa ơi! Thật man rợ! Ông ta báng bổ một tổ chức quốc tế bằng cách hành xử như vậy. Nếu con tôi mà làm thế, tôi sẽ gọi đó là một cơn tam bành. Tại sao, nếu một buổi sáng ông ta thức dậy mà bị ợ nóng, ông ta rất có thể cho cả thế giới nổ tung!"

Nhiều tháng sau, ai đó phóng to tấm ảnh của Khrushchev đang nện giày và nghiên cứu nó với kính phóng đại. Anh ta hết sức ngạc nhiên khi thấy ở đó, dưới gầm bàn, là hai chiếc giày, dưới chân nhà lãnh đạo Xô-Viết. Điều đó có nghĩa gì? Như tôi thấy, có thể có ba khả năng:

1. Ông ta có ba chân. Khả năng này rất xa vời.

2. Buổi sáng đó khi mặc quần áo, ông ta quay sang Ngoại trưởng Gromyko và nói: "Đồng chí hãy cho giày vào trong cái túi giấy nâu. Chúng ta sẽ sử dụng nó vào lúc 3 giờ 30 phút chiều".

3.Trong cuộc họp, ông ta gọi Bộ trưởng Ivanovich: "Đưa cái giày của đồng chí xuống đây. Chúng ta sẽ cần nó trong vài phút nữa. "

Điều chúng ta đang nói là một hành động đã được lên kế hoạch, có tính toán trước một cách quỷ quyệt, được thiết kế để đem lại một phản ứng cụ thể. Com giận có tính toán đó có tác dụng không? Có. Mọi người cảm thấy lo lắng khi phải đương đầu với sự phi lý đi cùng với sức mạnh. Họ còn có xu hướng nhượng bộ các đe dọa để tránh bị thương. Nó làm ta nhớ lại một câu đùa cổ điển: Con khỉ đột nặng 180 kg có thể ngủ ở đâu? Bất cứ nơi nào nó muốn. Đó có thể là phản ứng mà Liên bang Xô-viết muốn.

Tất nhiên, người ta không cần phải nện giày lên bàn để gây cảm xúc. Ngay cả một biểu thị cảm xúc thông thường cũng có khả năng thao túng. Đã bao giờ bạn thử đàm phán với ai đó sụp xuống và khóc chưa? Nó làm tiêu tan tất cả. Thử nghĩ về kinh nghiệm của chính bạn trong trường hợp này. Bạn có tất cả các sự kiện và lôgic khi nói chuyện với vợ, bố mẹ hay con cái. Vì các bằng chứng của bạn quá áp đảo, bạn dồn họ vào chân tường. Đột nhiên, nước mắt tràn trên mắt họ và bắt đầu chảy xuống má.

Bạn phản ứng the nào? Bạn có nghĩ rằng: "Tốt, mình đã thắng. Giờ đến lúc để ra tay đây" không?

Còn lâu bạn mới làm như vậy. Nếu bạn giống như chúng tôi, bạn sẽ lùi lại và nói: "Thôi được, anh xin lỗi vì đã làm em khóc. Có lẽ anh đã nói hơi quá. " Có khi bạn còn nói thêm: "Anh không chỉ sẽ cho em những gì em muốn lúc đầu mà còn đến bù cho việc đã làm em khóc. Đây, cầm lấy thẻ ngân hàng của anh, xuống phố và mua cho em cái gì đó!"

Tất nhiên, tôi không chỉ nói đến nước mắt của phụ nữ. Ý kiến riêng của tôi là nước mắt của đàn ông còn có tác dụng hơn nước mắt của phụ nữ. Tôi nói vậy bởi vì tôi biết một công ty đã cố gắng sa thải một người đốc công cao to, giọng khàn suốt hơn 12 tháng. Cách làm của công ty này rất thận trọng. Họ không đưa ra những quyết định cho thôi việc, cũng không bao giờ gọi ai đó vào và tuyên bố: "Anh bị sa thải!"

Thay vào đó , họ thiết lập một buổi hướng dẫn để giám đốc nhân sự trò chuyện với nhân viên sắp bị sa thải về "một cuộc sống ngoài những bức tường của công ty" và những lựa chọn nghề nghiệp khác. Thông thường, nhân viên đáp ứng lại những lời gợi ý tế nhị này, tự ra đi và còn tiết kiệm cho công ty tiền cắt hợp đồng.

Và đây là chuyện: Trong năm vừa rồi, giám đốc nhân sự đã gặp đốc công đó bốn lần. Trong mỗi lần, anh ta cố gắng ám chỉ rằng công việc của ông ta không còn cần nữa. Ngay cả trước khi họ bắt đầu nói về những lựa chọn khác, người đốc công to lớn bắt đầu nức nở và khóc dữ dội. Đó có thể là một vụ đóng kịch ma mãnh, nhưng nó làm cho giám đốc nhân sự mất bình tĩnh, để sau đó luôn nói với đồng nghiệp: "Đấy, nếu anh muốn sa thải ông ta, cứ làm đi. Tôi không thể. " Gần đây, tôi biết rằng công ty đô đã phải từ bỏ những cuộc phỏng vấn ra đi như thế đổi với người đốc công. Có thể nói, ông ta đã thành công.

Nếu nước mắt, dù tự phát hay đóng kịch, có tác dụng thì sự tức giận cũng vậy.

Đây là một tình huống giả định: Bạn và tôi đang đàm phán. Chúng ta mất cả buổi sáng ở văn phòng của bạn để bàn về một chương trình phần mềm cho các máy tính của công ty tôi. Bạn đang nóng lòng muốn bán cho tôi các dịch vụ của mình. Ngay khi chúng ta sắp sửa bàn về chi phí, bạn liếc đồng hồ và nói: "Tại sao chúng ta không nghỉ ăn trưa một chút? Gần đây có một tiệm ăn rất sang biết tôi, nên chúng ta không cần phải đặt trước. "

Được đưa đến chiếc bàn quen thuộc của bạn, chúng ta liếc nhìn vào những món ăn khai vị đắt tiền trên thực đơn, rồi gọi đồ ăn đồ uống. Nhấm nháp ly Martini, tôi hỏi: "Nói cho tôi hay, anh định lấy bao nhiêu cho chương trình phần mềm này?"

Câu trả lời của bạn: "Ố, thành thật với anh. Herb, tôi đang nghĩ khoảng 240.000 đô-la. '

Tôi nổi giận đùng đùng. Tôi đỏ mặt vì giận, cao giọng: "Anh định làm gì vậy? Anh điên à? Con số 240.000 đô-la vô cùng lớn. Anh nghĩ tôi là ai?"

Xấu bổ, vì mọi người đang nhìn chúng ta, bạn che miệng và nói thầm: "Suỵt!

Tôi cao giọng thêm một đêxiben nữa. "Anh chắc là mất trí! Đó là cướp đường! "

Giờ đây bạn cảm thấy muốn chui xuống gầm bàn, vì nhiều người ở đây biết bạn, nhưng không biết tôi. Người phụ trách nhìn bạn mà không biết phải làm gì. Ngay cả người hầu bàn với một đĩa shashlik^[22]cũng ngập ngừng tiến lại. Anh ta sợ sẽ bị thương. Trong thâm tâm, bạn biết là những người xem đang tự hỏi: "Anh ta đã nói gì mà chọc tức ông ấy như thể? Có phải anh ta đang lừa ông ấy không?"Tôi đã công khai đe dọa bạn theo kiểu Xô-Viết với sự tức giận giả vờ. Nếu bạn còn nói chuyện với tôi lần sau, chắc sẽ không ở một chỗ công cộng. Nhưng không, chắc bạn sẽ hy vọng lấy ít hơn 240.000 đô-la.

Kỳ lạ thay, im lặng, một chuyện dễ thực hiện hơn nhiều, có thể có tác dụng như nước mắt, sự tức giận và sự gây gổ.

Trong tất cả những thủ đoạn tình cảm, đấy là cái có tác động lớn nhất đối với tôi. Vợ tôi và tôi đã lấy nhau hạnh phúc hơn 22 năm, nhưng khi chúng tôi có tranh cãi, chiến thuật đỉnh cao của cô ấy là luôn im lặng, út lui hay như tôi thường gọi. nhịn ăn. Điểm yếu của tôi là tôi xa nhà quá nhiều. Giả sử tôi trở về nhà sau chuyến công tác nước ngoài dài hai tuần, khao khát tình yêu. Nóng lòng, tôi vào nhà: "Xin chào, xin chào, anh đã về đây, em yêu! Mọi người đâu rồi?"

Im lặng.

Sau khi chờ một lời đáp, tôi thử lại: "Này, anh đã về. Anh đã về. Có ai ở nhà không?"

Im lặng.

Cuối cùng, sau một sự trì hoãn dường như vô tận, vợ tôi xuất hiện. Cô ấy có vẻ rất kín đáo và thờ ơ với việc tôi về. Tuy nhiên, tôi chạy đến và tuyên bố: "Cưng, anh đây. Anh về rồi!"

Im lặng.

"Chuyện gì vậy em yêu? Có ai ốm à? Có ai chết không? Chuyện gì vậy?"

Im lặng.

Trong tất cả những thủ đoạn tình cảm, đấy là cái có tác động lớn nhất đối với tôi. Vợ tôi và tôi đã lấy nhau hạnh phúc hơn 22 năm, nhưng khi chúng tôi có tranh cãi, chiến thuật đỉnh cao của cô ấy là luôn im lặng, út lui hay như tôi thường gọi, nhịn ăn. Điểm yếu của tôi là tôi xa nhà quá nhiều. Giả sử tôi trở về nhà sau chuyến công tác nước ngoài dài hai tuần, khao khát tình yêu. Nóng lòng, tôi vào nhà: "Xin chào, xin chào, anh đã về đây, em yêu! Mọi người đâu rồi?"

Im lặng.

Sau khi chờ một lời đáp, tôi thử lại: "Này, anh đã về. Anh đã về. Có ai ở nhà không?"

Im lặng.

Cuối cùng, sau một sự trì hoãn dường như vô tận, vợ tôi xuất hiện. Cô ấy có vẻ rất kín đáo và thờ ơ với việc tôi về. Tuy nhiên, tôi chạy đến và tuyên bố: "Cưng, anh đây. Anh về rồi!"

Im lặng.

"Chuyện gì vậy em yêu? Có ai ốm à? Có ai chết không? Chuyện gì vậy?"

Im lặng.

Khuôn mặt cô ấy đờ ra và nhìn thẳng qua tôi. Tôi đang nghĩ gì? "Ồ ồ, cô ấy biết một cái gì đó mà tôi không biết. Tôi biết những gì tôi sẽ làm. Tôi sẽ thú nhận. " Bây giờ, chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi thú nhận một chuyện khác? Tôi sẽ đi từ một vụ rắc rối sang hai vụ phiền lòng rất nhanh.

Khi bạn im lặng đối với người khác, bạn thường ép người kia phải nói, ngay cả chỉ để bớt khó chịu. Họ vô tình cho bạn những thông tin mà bình thường bạn không nhận được. Kết quả là, có sự chuyển biến có lợi trong cán cân quyền lực.

Có nhiều thủ đoạn xúc cảm khác dễ nhận ra như cười Nếu bạn quyết định không bàn luận vấn đề một cách nghiêm túc, muốn thay đổi chủ đề hoặc muốn hạ thấp ai, một tràng cười chế giễu cùng có sức tàn phá như một nhát chém từ kiếm samurai.

Giả sử bạn đang bán giảm giá và tôi ghé qua vào để xem hàng. Bạn có một chiếc xe trượt tuyết cũ với một mảnh giấy viết tay đính kèm: "Đồ cổ hiếm có - trả giá. " Tôi rất muốn mua nó. Khi tiến lại gần, tôi buột miệng: "Tôi sẽ trả anh 7 đô-la cho chiếc xe trượt tuyết này. "

Vì một lý do gì đó, bạn đột nhiên phá lên cười. Tôi đang nghĩ gì? "Có gì buồn cười nhỉ?. . . Có khi mình chưa kéo khóa quần?. . . Được, mình không định trả giá thấp như thế đối với một món đồ cổ chính gốc thế nay!" Người ta phải rất tin vào diện mạo và kiến thức của mình về những chiếc xe trượt tuyết cũ để không trả thêm, nếu họ thật sự muốn chiếc xe này.

Bước đi là một nước cờ mở đường khác. Đặc biệt là trong tình huống bất ngờ, sự rút lui đột ngột có thể khiến bên bị bỏ lại bối rối và ngượng ngùng. Nó tạo ra những vấn đè và rắc rối mới và sự bấp bênh về tương lai.

Hãy tưởng tượng tình huống này: Hai vợ chồng gặp nhau sau ngày làm việc để án tối tại một quán ăn yên ắng. Giữa bữa ăn, người vợ thông báo với chồng rằng mình có một đề nghị thăng tiến rất tuyệt vời, lương tăng 50%, với điều kiện cô phải làm việc ở nơi khác. Từ biểu hiện thái độ không chia sẻ niềm tự hào và sự hào hứng của cô.

Anh chồng nói: "Nhưng còn anh và công việc của anh thì sao?"

Người vợ trả lời: "Đừng lo, anh có thể đi cũng em. về công việc, anh có thể tìm một việc như thể ở bất cứ đâul"

Bất ngờ, không hề báo trước, người chồng sẵng giọng: "Xin lỗi". Anh ta đứng dậy và bước ra phía cửa.

Năm phút sau việc ra đi bất ngờ đó, giữa những cảm xúc mâu thuẫn của mình, người vợ đang suy nghĩ về những gì đã xảy ra và đánh giá tình hình hiện tại của mình:

Anh ấy đi vì anh ấy bực mình?

Anh ấy có sao không?

Có thể anh ấy chỉ ra bỏ tiền vào trong máy tính giờ đỗ xe.

Có thể anh ấy vào nhà vệ sinh hoặc đi gọi điện thoại.

Mình có nói gì xúc phạm anh ấy không?

Anh ấy buồn phiền hay chỉ ganh tị thôi?

Mình có đủ tiền mặt để trả tiền ăn không?

Anh ấy có bị tai nạn không?

Anh ấy có rời bỏ mình luôn không?

Anh ấy có quay lại không?

Mình về nhà bằng cách nào bây giờ?

làm tăng thêm nỗi lo lắng của cố, người bồi bàn hỏi: "Tôi có nên đưa món khai vị ra bây giờ không hay giữ ấm chúng cho đến khi bạn cô quay lại?"

Nói về chuyện tăng sự lo lắng, sự đe dọa úp úp mở mở là một vũ khí hiệu nghiệm. Nó tận dụng sự tưởng tượng của phía bên kia vì những gì có lẽ sẽ xảy ra luôn đáng sợ hơn những gì có thể xảy ra. Bạn thấy đó. nếu một người tin rằng ai đó có khả năng đe dọa, sự đe dọa được cảm thấy thường đáng sợ hơn rất nhiều sự đe dọa được thực hiện.

Ví dụ, nếu tôi đang ở thế đối địch với bạn trong một cuộc đàm phán và muốn tăng mức độ stress của bạn, tôi sẽ khéo léo sử dụng sự mơ hồ và chung chung. Tôi sẽ không bao giờ nói những gì tương tự như: "Tôi sẽ bẻ gãy ngón trỏ bên phải của anh!" Điều đó không chỉ quá cụ thể mà còn hoàn toàn thô lỗ. Thay vào đó, tôi nhìn thẳng vào mắt bạn và nói: "Tôi không bao giờ quên ai và luôn luôn trả các món nợ!" Ai biết được điều đó có nghĩa gi. Nhưng nếu bạn nghĩ tôi có khả năng, sự quyết tâm và đủ điên rồ, nó có thể ảnh hưởng đến sự bình tĩnh của bạn.

Tất nhiên, một người Xô-viết tinh ranh sẽ hiếm khi thực hiện một lời đe dọa chỉ đủ để làm cho mọi người tin vào quyền lực của anh ta; vì khi lời đe dọa đã được thực hiện, sự lo lắng giảm xuống, phía bên kia có thể điều chỉnh và đương đầu.

Năm 1979, khả năng cảnh sát New Orleans đình công và lễ Mardi Gras hàng năm có lẽ phải hủy bỏ. Trong lúc nó là một lời đe dọa đáng tin, những người tổ chức công đoàn có quyền lực tối đa trong việc đàm phán với thành phố cho việc công nhận.

Khi họ mắc sai lầm là thật sự đình công Làm cho lễ Mardi Gras bị rút ngắn và ý kiến quần chúng chuyển sang chống lại họ, họ mất tất cả thế mạnh đàm phán. Kết quả là những cố gắng để thành lập một công đoàn cảnh sát bị phá ngang.

Vài năm trước, tôi đến Ravinia, một liên hoan âm nhạc được tổ chức vào mùa hè hàng năm ở khu ngoại ô phía bắc Chicago. Vì đậu xe gần đây rất khó khăn, tôi rất phấn khởi khi tìm được một chỗ đậu xe trên một con đường riêng, yên tính không xa khu đó. Khi ra khỏi xe, tôi nhìn thấy một tờ quảng cáo đang mắc trên kính chiếc xe ngay đằng sau tôi. Tò mò, tôi dừng lại đọc, nội dung của nó như sau:

Chiếc xe này đang đậu trên mảnh đất riêng, Hình dáng, kiểu và số đăng ký đã được ghi lại Nếu việc đậu xe trái phép này còn lặp lại lần thứ hai, nó sẽ được kéo đến Klempner Brothers và biến thành một khối phế liệu khoảng 3,8 X 7,6 cm. Khối này sẽ được gửi (người nhận trả tiền) đến địa chỉ nhà bạn để làm một cái bán nước đá để làm luật luôn nhắc nhở về việc không nên đậu xe trên một mảnh đất riêng.

Không nghi ngờ gì, đây là một chuyện đùa. Nhưng vì không biết gì về sự kiên định của người chủ và cần một chiếc xe hơn là một cái bàn nước, tôi quyết định tìm một chỗ đậu xe khác.

Mặc dù có rất nhiều chiến thuật xúc cảm khác, tôi sẽ đưa ra ví dụ tiêu biểu này bằng một chuyện quen thuộc. Hãy nghe cuộc chuyện trò qua điện thoại giữa một người mẹ và người con đã trưởng thành của bà.

MẸ: Pat á! Có biết ai đây không? Đây là. . .

PAT: Ồ, mẹ, mẹ khoẻ không? Con đang định gọi cho mẹ.

MẸ: không sao, cô không phải gọi đâu. Tôi chỉ là mẹ của cô thôi mà. Tại sao phải phí tiến cơ chủ?

PAT: 0, mẹ. Con đi làm bận lắm. Mẹ cảm thấy thế nào?

MẸ: Một người ở tuổi mẹ thì cảm thấy thế nào chứ? Nghe này, mẹ sẽ tổ chức sinh nhật thứ 29 cho con vào tối thứ bảy và đã mời đám bạn thân trong câu lạc bộ đến để gặp con. Mẹ đã đặt một cái bánh rất đẹp và mua thức ăn con thích, nên. . .

PAT: Nhưng mẹ, con định đi xa vào cuối tuần rồi. Con đã nói với mẹ về,. .

MẸ: Tức là con không thể dành vài giờ trong thời gian biểu bận rộn của mình cho mẹ à?

PAT: Không, không phải thế. Chỉ là con đã lập kế hoạch cho chuyến đi này và đã trả. . .

MẸ: Thôi được, Pat, mẹ hiểu rồi. Mẹ xin lỗi đã quấy rầy con. Mẹ sẽ nói với bạn là con quá bận rộn.

PAT: làm ơn, mẹ, con không nói như vậy.

MẸ: Không, mẹ hiểu. Đừng lo lắng về mẹ. Mẹ sẽ xoay xở được. Xét cho cùng, chẳng có luật nào nói rằng một đứa con phải đến thăm mẹ nó.

Đoạn kịch ngắn này có vẻ hơi quá đáng, nhưng chúng ta dễ dàng nhận ra đây là chiến thuật làm cho cảm thấy tội lỗi, Trong cuốn The Two-Thousand-Year-Old Man {Người đàn ông 2.000 tuổi), Mel Brooks đã tạo ra một bức tranh biếm họa tuyệt vời về việc sử dụng mặc cảm tội lỗi. Một bà mẹ và một người cha lê bước trong cơn mưa để đến thăm nhà của con trai. Khi đến nơi, họ được chào đón nồng hậu và mời vào trong. Nhưng họ chỉ yên lặng đứng bên ngoài và nói: "Không sao đâu. Bố mẹ đứng ngoài mưa là đủ lắm rồi. Bố mẹ không bận tâm đâu. "

Sự ban tặng mặc cảm tội lỗi thường xảy ra trong các mối quan hệ gần gũi, nhưng cùng được sử dụng ở các quan hệ ngoài bạn bê và gia đình. Bạn đã bao giờ hỏi cấp trên về chuyện tăng lương và ông ta nói: "Anh nghĩ là anh có lý do để phàn nàn, để tôi nói cho anh về những gánh nặng tôi phải chịu đựng?" Bất kể bạn có bất công thế nào, nỗi bất bình của ông ta làm lu mờ những phàn nàn của bạn, Bạn vừa bị lái đi. Khi bạn rời khỏi văn phòng của kẻ chịu đọa đày, bạn cảm thấy mình ích kỷ vì làm phiền ông ta với điều phàn nàn nhỏ nhặt của mình.

Tại sao mọi người sử dụng những thủ đoạn xúc cảm này? Bởi vì chúng có tác dụng nếu chúng ta không nhận ra điều gì đang thật sự diễn ra. Chúng ta tự nhủ: " Ồ, đó là kiểu của họ. Họ không thể kiềm chế được. " Như thể họ được sinh ra với một nhiễm sắc thể thao túng. Tất nhiên, đa số mọi người không cố tình dàn cảnh những thủ đoạn này. Họ vô tình dùng lại những kỹ thuật đã được chứng minh là thành công để chiếm ưu thế. Nhưng cùng có những người dùng lòng trắc ẩn và mặc cảm tội lỗi thường xuyên.

Tôi từng nghe về một người bán sản phẩm văn phòng đã hoàn thiện chiến thuật xúc cảm trở thành một khoa học thật sự. Khi bán hàng, anh ta để một cái đồng hồ bấm giờ trong túi áo trái, bên trong áo vét. Người bán hàng thân thiện này nói không ngừng từ lúc anh ta bước vào cửa. Khi cảm thấy mình sắp sửa mất một thương vụ, anh ta sẽ đứng lên và tiến lại gần khách hàng, có vẻ để chào tạm biệt. Với vẻ chán nản và phiền muộn, anh ta sẽ im lặng trong một cái bắt tay dài.

Vì khoảng cách gần và sự im lặng, khách hàng hàng có thể nghe tiếng tích tắc nhè nhẹ: "Ti-tic-tic-tic" và sẽ hỏi: "Tiếng động gì vậy?"

Sau vẻ ngạc nhiên giả vờ, người bán hàng sẽ đập tay vào ngục và nói: "Ố, đó chỉ là máy điều hòa nhịp tim của tôi. Nhân tiện, tôi có thể làm phiền anh cho xin một cốc nước không?" Từ những gì tôi nghe thấy, anh ta luôn nhận được nước và sau đó bán được hàng. Người kể cho tôi câu chuyện này là một trong những nạn nhân của thủ đoạn đó. Như ông ta nói: "Sau đó, thường là một cái đục lỗ, một cái dập ghim và một cái máy tính trước khi tôi nhận ra rằng các máy điều hòa nhịp tim không gây tiếng động. "

Đa số chúng ta sẽ đặt câu hỏi về hành động này. Tôi kể chuyện này không phải để nó được tha thứ, mà để hiểu, Tuy nhiên, khi chiến thuật mặc cảm tội lỗi được thay đổi để loại bỏ sự dối trá và sử dụng vì những lý tưởng cao đẹp, nó thường được hoan nghênh,

Mahatma Gandhi được tôn kính như là một người sáng lập chủ nghĩa phi bạo lực, nhưng những biện pháp chiến thuật của ông chỉ là biến đổi thủ đoạn mặc cảm tội lỗi củ. Điều mà người tu hành khổ hạnh này thật sự nói với Anh quốc là: "Nếu các ông không trao trả độc lập cho Án Độ, tôi sẽ tuyệt thực công khai. Mỗi ngày tôi sẽ yếu ớt thêm và trách nhiệm về cái chết của tôi sẽ đè nặng lên linh hồn của các ông. " Mục đích của ông ta cao thượng, nhưng phương tiện chỉ là những chiến thuật làm cho mặc cảm tội lỗi. Chúng cuối cùng có tác dụng, khuấy động lương tâm của thế giới và bắt Anh quốc phải thay đổi chính sách thuộc địa.

Tại sao tôi nói quá cụ thể về những chiến thuật xúc cảm kiểu Xô-viết này? Không phải vì tôi muốn bạn sử dụng chúng, mà muốn bạn nhận ra chúng để không bị lừa. Sự hiểu biết những phương cách ám muội nhất sẽ không khiến bạn hư hỏng. Kiến thức về những việc sai trái không làm nên tội. Để có tội, bạn cần kiến thức, động cơ và hành động. Hiển nhiên là, tôi đang cổ vũ việc nhận diện, không phải sự chấp nhận.

Nên nhớ rằng một chiến thuật đã được nhận ra sẽ bị vỏ hiệu. Đối thủ của bạn có thể có súng, nhưng sẽ không có đạn. Nói ngắn gọn, một chiến thuật bị nhận ra không phải là một chiến thuật!

Ví dụ, hãy quay trở lại với chiến thuật "rỉa mồi". Giả sử tôi đã hoàn thành toàn bộ cuộc trình diễn trong cửa hàng quần áo nam. Sau khi giương bẫy một cách hoàn hảo và đang thử bộ com-lê, tôi tuyên bố: "Anh cho thêm một cái cà-vạt nhé!"

Điều gì sẽ xảy ra nếu người bán hàng đoán được mánh khóe này? Anh ta có thể cười nắc nẻ và nói giữa chuỗi cười: "Đó là một mánh rỉa mồi tuyệt hảo. Tôi thích cách ông dàn dựng lắm. Xin vui lòng, thật là không công bằng nếu tôi giữ riêng cho mình cái mánh này. Chúng ta phải chia sẻ với những người khác. "

Lúc này, anh la gọi những người bán hàng khác: "Này, Arnold, Larry, Irv, lại đây nào? Tôi muốn các anh nghe một mánh rỉa mồi hiếm có! Thật tức cười. " Quay sang tôi và vẫn cười, anh ta tuyên bố: "Ông phải làm lại cho họ xem. . . từ đầu. Họ sẽ thích lắm!"

Tôi sẽ phản ứng lại với sự thay đổi này như thế nào? Bối rối và xấu hổ, tôi có thể sẽ lẩm bẩm: "Ồ, tôi chỉ đùa thôi. Cho tôi hai bộ com-lê không giảm giá, tất nhiên rồi!"

Hãy nói thêm về sự rỉa mồi. Giả sử bạn là Nhân viên bán hàng cho một cơ sở kinh doanh đã đầu tư nhiều vào một vụ giao dịch và ai đó đang cố rỉa mồi bạn. Có ba cách chống lại và tránh khéo:

1. Không có quyền hạn. Nói rõ rằng bạn muốn giúp nhưng không có đủ quyền hạn để chấp nhận yêu cầu đó, Nói: Tôi xin lồi. Người cuối cùng làm điều đó đã bị sa thải và bây giờ đang sống trong khu nhà nước trợ cấp ở South Bronx".

2. Tính hợp pháp. Dán một tấm biển trên tường ghi rõ: KHÔNG CÓ KHUYẾN MÃI.

3. Tiếng cười cố ý. Một cách tế nhị, thừa nhận chiến thuật đó và ca ngợi khả năng thực hiện của khách hàng quá hoàn hảo. Bạn đang cười với khách hàng, không phải cười nhạo.

Nói về việc chống lại những thủ đoạn xúc cảm, tôi nhớ đến một câu hỏi thường được hỏi gần đây. Người hỏi thường là một nữ quản lý trong kinh doanh hay chính phủ. Rắc rối thường xảy ra trong các cuộc họp với đồng nghiệp hoặc lãnh đạo cấp cao. Dường như, trong khi người nữ quản lý này đang phát biểu ý kiến hay đang trình bầy báo cáo, một thành viên nam sẽ bắt đầu đập bàn ghế, hoặc cao giọng, hoặc thậm chí hét lên. Câu hỏi là: "Làm thế dễ dàng đối xử với kiểu bắt nạt bằng miệng trong chiến thuật này?"

Về cơ bản, điều quan trọng là nhận ra kẻ hăm dọa hay "đứa trẻ đàn ông" này là người có vấn đề. Bất chấp sự khiêu khích, người bị lăng mạ phải điềm tĩnh và trầm lặng. Đừng bao giờ cố gắng chiến đấu với kẻ hăm dọa, nhưng cũng không thoái lui. Tiếp tục phát biểu những ý tưởng hợp lý của mình bằng sự tự tin. Nếu anh ta tiếp tục, hạ giọng của bạn xuống dưới mức bình thường. Nếu anh ta vẫn tiếp tục huênh hoang, mọi người có thể không nghe thấy bạn nói gì, nhưng sự kiềm chế của bạn sẽ hoàn toàn tương phản với thái độ trẻ con của anh ta. Lúc này, những người có mặt sẽ ủng hộ bạn và việc bắt nạt bằng miệng sẽ trở thành việc đáng xấu hổ và không còn là trò tiêu khiển nữa.

Việc bắt nạt bằng miệng này được hình thành từ khi còn nhỏ qua việc quan sát từ một vài mẫu người, hoặc lượm lặt theo cách thủ. Những mánh khóe dẫn đến phần thưởng sẽ được giữ lại và những mánh khóe dẫn đến hình phạt được loại bỏ.

Cách đây không lâu, trong siêu thị, tôi tình cờ nghe được một đứa trẻ nói với bố mẹ: "Nếu con không được mua một món đồ chơi, con sẽ nằm xuống thang cuốn!" Năm phút sau, đứa trẻ bước qua tôi với một món đồ chơi trong tay và một nụ cười mãn nguyện trên môi. Nếu đứa trẻ đó liên tục dùng những lời đe dọa và cơn thịnh nộ, mánh khóe này sẽ trở nên thâm căn cố đế trong cách nó điều khiển người khác.

Lưu ý rằng khi một nhà đàm phán trưởng thành thỉnh thoảng văng tục - bắt đầu sự tấn công bằng ngôn từ - chúng thường là những hành vi không cố ý. Trong trường hợp này, cách tốt nhất là chờ cho đến khi cơn giận qua đi và sau đó cảm ơn người đó vì đã giải thích các quan điểm của họ rất rõ ràng và mạnh mẽ.

Phản ứng này của bạn luôn khiến cho người kia hối tiếc về cơn giận và dễ nghe theo hơn.

Vì ba bước còn lại trong lối cạnh tranh Xô-Viết cũng tuân theo những gì đã nói trước đây và chúng ta có thể tiếp tục tốc độ như trước.

4.  Các nhượng bộ của đối thủ được xem như sự yếu đuối

Những người Nga, từ thời Nga hoàng, luôn kính trọng sức mạnh trong khi không hề tin tưởng người nước ngoài. Họ vẫn tin rằng cách tốt nhất để đạt được sự cộng tác của người khác là biểu lộ sức mạnh áp đảo. Về điều này, triết lý của họ về sự hòa hoãn giống với triết lý của Đế quốc La Mã, duy trì hòa bình dựa trên việc thường xuyên biểu thị sự sẵn sàng sử dụng vũ lực.

Trong khi những nhà ngoại giao phương Tây thường coi các cuộc đàm phán là sự thoả hiệp giữa các thể đối lập, Kremlin coi chúng như là một cuộc đấu tranh để thắng. Đối với họ, nó là một cuộc chiến đấu theo nghĩa bóng và nếu một đối thủ trung thành với luật đấm bốc, họ sẽ nghi ngờ sức mạnh thật sự của đối thủ.

Tất nhiên, quan điểm chiến thắng bằng mọi giá này không ảnh hưởng đến cách suy nghĩ của chúng ta. Rõ ràng trong xã hội chúng ta, có vài lĩnh vực mà những quan điểm cạnh tranh mạnh mẽ chiếm ưu thế: cuộc bầu cử tổng thống, các môn thể thao cạnh tranh, tranh chấp trong hệ thống luật và trong kinh doanh, nơi chúng ta đôi khi nói "được thăng chức" hay "đánh bại sự cạnh tranh".

Có thể hình dung là những người Xô-viết tin rằng sự cạnh tranh không thương xót là một phần trong kế hoạch thành thần, đã tổng quát hóa từ những quan sát có hạn trong các lĩnh vực này. Bất chấp thiểu số Thắng-bại này, đa số chúng ta có xu hướng chấp nhận một giải pháp tốt cho tất cả hơn là cố gắng làm theo cách của mình. Thêm nữa, chúng ta có thể gán một cách sai lầm những động cơ và quan điểm tương tự cho những người khác có quan hệ với mình.

Điều này có nghĩa là một nhà đàm phán Mỹ hay phương Tây điển hình khi đương đầu với sự bế tắc, thường sẵn lòng nhượng bộ trước để tiếp tục. Chúng ta giả sử phía bên kia sẽ tôn trọng sự ngay thẳng, tinh thần hợp tác này và sẽ đến đáp lại. Trong thực tế, nếu bạn đang làm việc với một nhà đàm phán kiểu Xô-viết, điều ngược lại mới đúng.

Trong đàm phán kết thức Chiến tranh Triều Tiên, cả hai bên tuyên bố các yêu cầu ban đầu của mình về vị trí đường phân chia cuối cùng. Tất nhiên, chúng rất xa nhau. Đột nhiên những nhà đàm phán Mỹ, lệch ra khỏi thông lệ đàm phán đối đầu thích đáng, nhanh chóng đưa ra một nhượng bộ lớn. Trong khi cố gắng hòa giải với những "người Xô-viết từ Bắc Triều Tiên, Mỹ thật Sự để lộ ra vị trí rút lui cuối cùng của mình. Thay vì điều này như sự biết điều, đối phương cảm thấy chúng ta yếu và làm thái độ đàm phán của họ trở nên cứng rắn hơn.

Đô đốc Mỹ, c. Turner Joy, người dân đầu đoàn đàm phán U. N. tại Panmunjom, sau này thừa nhận rằng nhượng bộ nhanh chóng này (mà không được đáp lại thích đáng) đã cho những người cộng sản thuận lợi lớn trong các cuộc đàm phán. Viết về kinh nghiệm này, ông ta nói; "Vì xu hướng của người Mỹ là một vấn đề bế tắc nên được giải quyết bằng sự nhượng bộ lẫn nhau, những người cộng sản có lợi khi áp dụng những chiến thuật trì hoàn của họ. " về bản chất, khi làm việc với những người Xô-viết, nếu bạn nhượng bộ cho họ cái gì một cách hào phóng, hiếm khi bạn nhận được nhượng bộ đáp lại.

Bạn còn nhớ ví dụ về những người Xô-viết tìm cách mua đất ở North Shore của Long Island không? Chúng ta đã thấy họ trả giá 125.000 đô-la cho giá bán 420.000 đô-La. Khi người bán giảm giá xuống 360.000 đô-la ba tháng sau đó, họ đã phản ứng thế nào? Trước khi trả lời câu hỏi đó, tôi hỏi bạn: "Điều gì đa số chúng ta sẽ làm nếu ở vị trí của họ, là người mua?"

Nếu quan điểm của chúng ta được thể hiện trong câu nói "có đi có lại" hay "giúp người thì người giúp", chúng ta sẽ đưa ra giá mới cao hơn giá đề nghị rẻ mạt ban đâu,

Những nhà đàm phán Liên bang Xô-viết, giống như những người Bắc Triều Tiên, không hề làm như vậy. Ngược lại, họ tiếp tục giữ giá 125.000 đô-la. Họ xem việc giảm giá 60.000 đô-la của người bán không phải là một cử chỉ lịch thiệp, mà như một xác minh và dấu hiệu của sự yếu đuối. Kết quả là họ giữ giá đề nghị ban đầu trong vòng tám tháng; rồi sau đó tăng một cách bủn xỉn lên 133.000 đô-la.

Điều này không phải là bất ngờ, như bước kế tiếp trong chiến lược của họ.

5.  Khó khăn khi nhượng bộ

Đầu tiên. chúng ta phải nhận ra những người Xô-Viết luôn có sẵn hai lợi điểm đàm phán với Mỹ:

1.  Nhiều thông tin hơn hẳn. Vì bản chất khép kín trong xã hội của người Xô viết. ngược với sự tự do của người Mỹ. họ luôn bắt đầu với nhiều hiểu biết về các nhu cầu, ưu tiên và các thời hạn cuối cùng thật sự của người Mỹ hơn là chúng ta biết về họ. Những đại biểu và nhân viên tình báo của họ xem các phương tiện truyền thông đại chúng, đọc báo và còn đăng ký các xuất bản khoa học của người Mỹ. về cơ bản, những gì chúng ta biết về họ là những gì Bộ Chính trị muốn nói với người Mỹ.

2.  Nhiều thời gia hơn. Quan trọng nhất có rất ít thay đổi trong cấp bậc lãnh đạo cao nhất ở điện Kremlin. Cho dù đó là Khrushchev, Brezhnev hoặc Gromyko, nhiệm kỳ của họ có vẻ như là vô hạn. Ngược lại, Mỹ có sự thay đổi lãnh đạo thường xuyên hơn do các chu kỳ chính trị ngắn hơn. Cùng với sự bất lực của chúng ta để sử dụng thời gian hiệu quả hơn là các cuộc trưng cầu dân ý liên tiếp và bản chất năng động của xã hội Mỹ, đưa đến các thay đổi nhân sự và nhu cầu cấp thiết nhằm mang lại các kết quả hữu hình, nhanh chóng.

Như Bộ trưởng Ngoại giao Dean Acheson nói hơn 30 năm trước: "Việc giao dịch với người Nga là một công việc lâu dài, rất lâu dài. " Bản chất hệ thống của họ, với phương tiện truyền thông đại chúng được nhà nước quản lý và sự thiếu trách nhiệm giải trình khiến lòng kiên nhẫn không thể giữ được nữa.

Với thế mạnh này, họ có thể đặt ra khung thời gian lâu hơn để đạt được những gì họ muốn. Trong giai đoạn này, họ cố gắng làm cho người Mỹ kiệt quệ bằng vô số các trì hoàn, đưa ra các câu trả lời "không" bất biến và những nhượng bộ cỏn con, cách xa nhau.

Đối với đa số người Mỹ, "Thời gian là tiền bạc" và quan điểm này đã khiến họ tuân thủ và tôn trọng các kế hoạch làm việc và thời hạn cuối cùng. Tương tự như quan điểm này, họ được giáo dục luôn tôn sùng hiệu quả, nghĩa là họ thích những cuộc họp và đàm phán dứt khoát, ngắn gọn.

Hơn 100 năm trước, Alexis đe Tocquevilie nói về tính cách người Mỹ: "Có xu hướng bỏ những kế hoạch chín chắn để vừa lòng với một đam mê nhất thời. "

Hai yếu tố quyết định kết quả của bất kỳ đàm phán nào là quy mô và số lần nhượng bộ của một phía so với đổi thủ. Những nhà đàm phán khéo kiểu Xô-viết, bất cứ khi nào ngẩng đầu lên, cũng luôn cố làm cho bạn đưa ra nhượng bộ đầu tiên. Do đó, họ sẽ cố gắng tránh bất kỳ sự đáp lại nào. khi bạn nhường cho họ điều gì, điều mà bạn nhận lại sẽ có giá trị ít hơn. Bằng sự kiên trì, những nhà đàm phán cạnh tranh này cố gắng để thấy mức độ và số lần nhượng bộ của bạn lớn hơn của họ.

6.  Phớt lờ các thời hạn cuối cùng

Xuyên suốt bài thuyết trình về kiểu đàm phán Thắng-bại này, tôi đã sử dụng các phương thức của Liên bang Xô-viết như là mô hình của chúng ta. Không nghi ngờ gi, yếu tố chiến thuật then chốt của họ, làm trục cho các yếu tố khác xoay quanh, là thời gian.

như chúng ta đã thấy, bất cứ khi nào đàm phán với một người Xô-viết, bạn phải kiên nhẫn. Mọi thứ sẽ bắt đầu đúng giờ, nhưng các trì hoàn có vẻ như là vô tận. Nếu bạn cố gắng làm cho mọi chuyện diễn ra nhanh hơn, yêu cầu của bạn sẽ được bàn luận và tranh cãi, nhưng không có gì thay đổi. Ngay cả khi đã đến những phút cuối, họ cũng không vội vàng, vì họ biết rằng tất cả các thời hạn cuối cùng đều là sản phẩm của một cuộc đàm phán. Do đó, nó có thể được đàm phán. Họ sẽ cố gắng thuyết phục bạn rằng thời hạn cuối cùng ban đầu là thật, nhưng họ không bao giờ bị thuyết phục.

Quay lại việc mua bán đất vùng North Shore của Long Island, lúc này chỉ còn bốn tháng nữa là quyền được mua hết hạn, Những người Xô-Viết mới chỉ trả giá 133.000 đô- la cho cái giá chào 360.000 đô-la. Từ lúc đó trở đi, rất ít chuyện xảy ra cho đến một loạt các hoạt động sau của người Xô-viết (bên trái là lúc họ chào giá so với thời hạn cuối cùng và bên phải là số tiền):

20 ngày trước đó       145.000 đô-la

5 ngày trước đó          164.000 đô-la

3 ngày trước đó         175.000 đô-la

1 ngày trước đó         182.000 đô-la

Thời hạn cuối cùng    197.000 đô-la

Từ những con số này, rõ ràng là hầu như các hoạt động của phía Xô-viết được nén lại trong năm ngày trước thời hạn cuối cùng. Khi thời hạn cuối cùng đã qua, có vẻ như cả hai bên bế tắc một cách tuyệt vọng. Họ vẫn còn cách nhau một khoảng cách đáng kể: những người Xô-viết trả giá 197.000 đô-la so với giá bán 360.000 đô-la.

Người môi giới bất động sản chuẩn bị đưa mảnh đất lớn này trở lại thị trường, khi anh ta nhận được liên lạc từ phía Xô-viết, một ngày sau khi quyền được mua hết hạn. Sau một tuần đàm phán điên cuồng nữa, những người Xô-viết trả 216.000 đô-la tiền mặt cho người chủ, đang rất cần tiền vì một "vấn đề tài chính".

Rõ ràng, giá bán cuối cùng không phải lúc nào cũng nói lên toàn bộ câu chuyện, nhưng dễ dàng nhận ra giá mua của phía Xô-viết thấp hơn nhiều so với giá thị trường. Vụ đàm phán minh họa này mô tả rõ nét kiểu đàm phán Xô-viết trong thực tế.

Chuyện xảy ra sau đó cũng đáng quan tâm. Những người Xô-viết bây giờ đã có mảnh đất, và nó cần phải phân chia lại trước khi họ sử dụng. Khi đi ra ủy ban, họ gặp người chủ cũ, vẫn còn đang sôi sục.

Sau khi nộp vô số các đồ án sửa đổi và sau những chậm trễ quá mức, những người Xô-viết nhận ra mình sẽ không thể nhận được sự phê chuẩn cho những thay đổi cần thiết. Sau gần một năm kể từ ngày mua, họ bán lại mảnh đất với giá 372.000 đô-la. Sau đó, với chiến thuật đàm phán nhẹ nhàng hơn, họ mua được một mảnh đất thích hợp ở King’s Point, Long Island, không xa mảnh đất kia lắm.

Một lần nữa, tôi trình bày kiểu cạnh tranh Xô-viết rất chi tiết không phải vì muốn bạn hành động như vậy. Như đã nói, tôi muốn bạn nhận ra những chiến thuật này để không trở thành nạn nhân của chúng. Xin nhắc lại một lần nữa, chiến thuật bị nhận ra không phải là chiến thuật.

Để các chiến thuật Xô-viết có tác dụng, cả ba yếu tố sau phải hiện diện:

1.  Không có quan hệ lâu dài. Vụ đàm phán một lần, khi thủ phạm chắc chắn rằng anh ta sẽ không cần nạn nhân một lần nữa. Do đó, nếu mối quan hệ của bạn lâu dài, bạn có thể đạt được chiến thắng pyrrhic^[23] nhưng phải trả giá bằng mối quan hệ tương lai của bạn.

Giả sử tôi là một nhà đàm phán Xô-viết, "bịp" bạn và thoát ra mà không thiệt hại gì. Bạn có nhận ra mình đã bị lừa không? Có thể không lập tức, nhưng cuối cùng bạn sẽ nhận ra điều gì đã xảy ra. Ngay cả nếu bạn có thể kiềm chế và bỏ qua đống máu trên giấy của mình, ai đó cũng sẽ đập vào vai bạn và lịch sự nói: "Xin thứ lỗi, nhưng có một vật bằng sắt đang thò ra từ lưng ông, và. . . ô, vâng, ông đang chảy máu đầm đìa. " Ngay cả người chậm hiểu nhất cũng nhận ra những gì đã xảy ra.

Bất kể bạn thất vọng đến mức nào, bạn cũng không còn nhiều nơi để trông cậy. Tuy nhiên, nếu chúng ta còn gặp nhau, bạn có thể đang chờ tôi. Giả sử tôi vẫn mạnh hơn bạn ở lần chạm trán thứ hai, quan điểm của bạn có thể là: "Mình lại thất bại lần nữa rồi, nhưng hắn ta cũng phải chìm xuống với mình. Mình sẽ kéo đổ miếu thờ xuống đầu cả hai. "

2.  Không ân hận gì sau đó. Hầu như tất cả chúng ta đều có một khái niệm về sự công bằng, bất kể nó xuất phát từ các nguyên tắc xử thế, đạo đức hay sự dạy dỗ tốn giáo. Bạn và lương tâm của bạn phải tiếp tục sống với những phương tiện chiến thuật dùng để đạt được chiến thắng này. Nếu sau đó, bạn bị mất tinh thần vì cảm giác tội lỗi và ăn năn thì chiến thắng bằng cách này có đáng không? Như Janis Joplin quá cố đã nói: "Đừng đánh đổi mình, bởi vì đó là tất cả những gì bạn có!"

Tuy nhiên, những ai tin rằng mục đích biện minh cho phương tiện không gặp khó khăn gì với tiêu chuẩn này.

3.  Nạn nhân không biết gì. Nạn nhân phải ngờ nghệch, ngây thơ và không biết, ít nhất là trong giây lát. Nếu con mồi hiểu trò săn, chúng ít khi nằm trong đường đạn. Do đó, bất kể kỹ năng của người thợ săn thế nào, cần có sự cộng tác của một nạn nhân không nghi ngờ gì.

Chỉ vì một lý do thôi cũng khiến chúng ta nên nhận ra kiểu đàm phán cạnh tranh Thắng-bại. Nếu nhiều người có được kiến thức này, những người Xô-viết khéo lừa sẽ không thể chiến thắng bằng sự thiệt hại của người cả tin.

Bạn bảo vệ mình khỏi bị một con dao găm đâm vào lưng? Bạn bảo vệ mình không bị máu chảy ròng ròng xuống chân? Câu trả lời là khả năng dự đoán và nhận ra kiểu đàm phán này. Đây là tiêu chuẩn dầu tiên để bật bảy của cách đàm phán Xô-viết giao dịch một lần. Do đó khi chiếc xe lọc xọc của bạn bị hỏng và bạn phải chạy đến một đại lý xe cũ ở trung tâm New York, Los Angeles hay Philadelphia, bạn thường gặp loại mánh khóe nào? Đối chiếu nó với một đại lý xe mới ở Billings, Montana, Rhinelander hay Wiscosin, nơi cần danh tiếng để tồn tại và kinh doanh lâu dài.

Bất kể bạn ở đâu, nếu hành vi của phía bên kia làm cho anten của bạn rung lên hai chữ "Thắng-bại", bạn có ba lựa chọn sau:

1. Bạn luôn có những lựa chọn khác, do đó, hãy quay người và bước đi. Vì cuộc đời quá ngắn, bạn còn có thể nói với kẻ chơi mánh rằng hãy đàm phán với chính mình.

2. Nếu có thời gian và hứng thú, bạn có thể bước vào cuộc xung đột. Bằng những biện pháp đối phó thích hợp, bạn có thể đánh bại gã xấu xa đó ngay trong trò chơi của anh ta;

3. Khéo léo chuyển mối quan hệ từ một cuộc đàm phán cạnh tranh Thắng-bại sang một cuộc chạm trán hợp tác, trong đó cả hai bên có thể thoả mãn các nhu cầu của mình.

Trong chương tới, tôi sẽ chỉ cho bạn tại sao và làm thế nào để làm điều đó và giải thích các cuộc đàm phán trong đó cả hai bên đều thắng.

8. Thắng bằng mọi giá: kiểu Xô-viết

Có một truyền thuyết đã trở thành truyền thống của các cuộc đàm phán:

Người anh và người em gái cãi nhau vì một mẩu bánh còn lại, ai cũng muốn giành phần to hơn. Mỗi người đều muốn lấy một miếng lớn và không bị người kia lừa gạt. Ngay khi người anh giành được con dao và chuẩn bị cắt phần to cho mình, người mẹ về đến nơi.

Theo phong tục của thời vua Salomon, người mẹ nói: "Khoan nào! Mẹ không quan tâm ai cắt miếng bánh đó ra hai phần, nhưng bất cứ ai cắt sẽ phải cho người kia quyền được chọn phân nào họ muốn. " Do đó, để bảo vệ quyền lợi của mình, người anh cắt miếng bánh thành hai phần bằng nhau.

Câu chuyện này có thể không có thật, nhưng bài học của nó vẫn còn có giá trị cho đến ngày nay. Có rất nhiều trường hợp trong đó, các nhu cầu của những vai chính không thật sự đối lập nhau. Nếu trọng tâm chuyển từ đánh bại lẫn nhau sang giải quyết vấn đề, ai cũng có lợi.

Trong một cuộc đàm phán cộng tác đôi bên cũng có lợi, chúng ta đang cố gắng tạo ra một kết cục mà các bên đều đạt được lợi ích. Xung đột là phần tự nhiên của con người. Nếu xung đột được coi là một vấn đề cân phải giải quyết, hãy tìm những giải pháp sáng tạo để nâng cao vị thế của cả hai bên và giúp họ xích lại gần nhau hơn.

Có thể chỉ là tình cờ, nhưng trong việc mặc cả giữa cấp trên và nhân viên, phép ẩn dụ về cái bánh thường được nhắc đến. Một bên nói: "Chúng tôi chỉ muốn phần bánh của mình!" Tuy nhiên, nếu chiếc bánh là một số tiền nhất định, điều gì phía bên kia được thì nhất định mất. Hãy xem xét trường hợp sau:

Bế tắc trong đàm phán, một công đoàn tiến hành đình công. Nếu công đoàn thắng, tiền lương mất trong cuộc đình công sẽ vượt quá các lợi ích. Ngược lại, với cuộc đình công, ban quản lý sẽ mất nhiều chi phí hơn khi chấp nhận các yêu câu thay vì để đình công diễn ra. Do đó, cả hai bên đều thất bại vì cuộc đình công. Nếu không có đình công, trong bầu không khí tin tưởng, họ có thể đạt được một thoả thuận mà đều đạt được mục đích của mình.

Bất kể điều này, chúng ta tiếp tục chứng kiến nhiều cuộc đình công không chỉ gây thiệt hại cho công đoàn và ban quản lý mà người dân, nền kinh tế và lợi ích quốc gia cũng bị ảnh hường, Tại sao điều này xảy ra? Có lẽ một phần của vấn đề tương tự như câu chuyện chiếc bánh. Khi chúng ta cũng quy về một số tiền nhất định và bắt đầu tranh cãi qua lại, việc đưa ra các yêu cầu, đòi hỏi, kết luận, tối hậu thư không có khả năng thay đổi kết cục. Thay vào đó, chúng ta nên coi các quyền lợi thật sự là sự bổ sung cho nhau và trong thực tế, nên hỏi: "Làm thế nào chúng ta cùng nhau tìm ra một cách để làm cho cái bánh to hơn, do đó có nhiều hơn để thoả mãn tất cả mọi người?"

Tất nhiên, chuyện này không chỉ đề cập đến các mối quan hệ lao động, mà còn đến mọi cuộc đàm phán, trong đó các mối quan hệ là lâu dài. Bạn sẽ thấy nó bao gồm tất cả các cuộc đàm phán của bạn.

Vì mỗi người không giống nhau, các nhu cầu của bạn và các nhu cầu của tôi thường không hoàn toàn giống nhau. Do đó, khả năng cho cả hai cùng chiến thắng rất lớn.

Tính duy nhất của mỗi cá nhân là một sự thật hiển nhiên, ít nhất là ở mức độ trí tuệ. Do đó, tại sao chúng ta tiếp cận các cuộc đàm phán bằng thái độ đối đầu, khi sự thoả mãn của bạn phải là sự thiệt hại của phía bên kia? Lý do là trong hầu hết các cuộc đàm phán, sự tranh luận thường về một "khoản nhất định", thường là tiền.

Tại sao đàm phán luôn nói về tiền, hay một dạng của nó như giá cả, tỷ lệ, tiền lương, hay "những vấn đề hàng ngày"? Tại sao ai cũng có vẻ như bị ám ảnh bởi tiền bạc? Nó không phải là tiền, nó là t-i-ề-n! Vì t-i-ề-n cụ thể, chính xác và có thể định lượng. Nó phản ánh việc các nhu cầu khác của bạn có đang được đáp ứng không. Nó giúp bạn ghi điểm. Nó là cách để đánh giá sự phát triển. Nó là tiêu chuẩn xác định giá trị mà một số người nội trợ biết quá rõ. Nó còn là một phương tiện để mã hóa những thông điệp khó chịu.

Nếu tôi đến gặp cấp trên và nói: "Để làm việc cho một thằng cha đáng ghét như ông, trong những hoàn cảnh hèn hạ này, tôi cần thêm tiền!" Sự thật thà đó sẽ khó lòng khiến cho cấp trên quý mến tôi. Do đó, tôi phải chuyển vào trong mật mã những cảm xúc và thất vọng thật sự của mình để chỉ đơn giản nói: "Tôi muốn kiếm thêm nhiều tiền. "

Thông điệp đó rõ ràng không chỉ dễ dàng được chấp nhận, mà cấp trên còn quàng tay qua vai tôi và nói; "Tôi thích những người có tham vọng. Anh và tôi, chúng ta sẽ cùng phát triển. "

Nhiều người ngay từ thuở bé đã được huấn luyện coi tiền bạc như một chủ đề đàm thoại. Một vài người còn tin rằng màu ưa thích của mình phải là màu xanh - màu xanh đô-la. Nhưng nếu bạn tin rằng đa số các cuộc đàm phán đều chỉ tập trung vào tiền bạc, bạn đã sai lầm. Mỗi người không giống như những gì họ nói hoặc vẻ bên ngoài. Tất nhiên, tiền là một nhu cầu, nhưng nó chỉ là một trong nhiều nhu cầu. Nếu bạn không quan tâm đến các nhu cầu khác mà chỉ thoả mãn nhu cầu tiền bạc thì sẽ không làm cho họ hạnh phúc. Tôi xin phép chứng minh điều này bằng một tình huống giả thuyết sau:

Trong khi đọc lướt qua một tạp chí vào buổi tối, hai người sống với nhau - giả sử vợ chồng - để ý thấy một chiếc đồng hồ cổ dùng làm nền trong một mẩu quảng cáo.

Người vợ nhận xét: "Có phải đó là cái đồng hồ đẹp nhất mà anh đã từng thấy không? Liệu trông nó có tuyệt vời ở hành lang hay tiền sảnh của chúng ta không?"

Người chồng trả lời: "Tất nhiên rồi! Anh không biết giá của nó là bao nhiêu. Không có giá tiền trong quảng cáo. "

Họ cùng quyết định sẽ đi tìm chiếc đồng hồ trong các cửa hàng đồ cổ. Họ đồng ý với nhau là nếu tìm thấy nó, họ sẽ không trả giá quá 500 đô-la.

Sau ba tháng tìm kiếm, cuối cùng họ đã tìm thấy chiếc đồng hồ trưng bày trong một cửa hàng đồ cổ. "Đây rồi!", người vợ xúc động reo lên.

"Đúng rồi, nó đây!", người chồng nói, "Nhớ là", anh ta thêm, "chúng ta không trả quá 500 đô-la!"

Họ tiến lại gần. "ổ!", người vợ thì thầm, "Có một tấm biển trên chiếc đồng hồ ghi 750 đô-la. Chúng ta có thể về nhà được rồi. Chúng ta đã nói sẽ không tiêu quá 500 đô-la, nhớ không?"

"Anh nhớ chứ", người chồng nói, "nhưng dù sao cũng thử xem. chúng ta đã tìm nó bao nhiêu lâu rồi. " Họ bí mật hội ý và cử anh chồng làm người đàm phán, với cơ hội mong manh là có thể mua nó với giá 500 đô-la.

Thu hết can đảm, người chồng nói với người bán đồng hồ: Tôi thấy anh có một cái đồng hồ nhỏ đang bán. Tôi thấy cái giá của nó. Tôi cũng thấy một chút bụi quanh bằng giá khiến nó có vẻ là đồ cổ. " Đã tạo đà, người chồng nói tiếp: "Tôi sẽ đưa ra một và chỉ một giá cho chiếc đồng hồ đó và thế thôi. Tôi tin là nó sẽ làm cho anh thích thú. Anh sẵn sàng chưa?" Người chồng tạm dừng để gây ấn tượng: "Vâng, giá 250 đô-la. "

Người bán đồng hồ không nháy mắt, nói: "Nó là của ông. "

Phản ứng đầu tiên của người chồng là gì? Hoan hỉ? Liệu anh ta có đang tự nhủ: "Mình đã làm tốt quá, vượt qua cả mục tiêu của mình?" Không. Bạn cũng biết rõ như tôi, vì chúng ta cũng từng ở trong những hoàn cảnh tương tự, phản ứng đầu tiên của anh ta là: "Mình ngu quá! Đáng lẽ chỉ nên trả 150 đô-la. Bạn cũng biết phản ứng thứ hai của anh ta: "Chắc phải có chuyện gì với cái đồng hồ này"

Khi người chồng mang đồng hồ ra xe, anh ta tự nhủ: "Nó nhẹ quá, vì mình không khỏe đến như vậy! Mình cá là bên trong thiếu mất vài linh kiện!"

Tuy nhiên, anh ta vẫn trưng bày cái đồng hồ trên hành lang. Nó trông rất tuyệt vời. Nó có vẻ chạy tốt, nhưng anh ta và vợ cảm thấy không thoải mái.

Sau khi đi ngủ, họ thức dậy ba lần vào nửa đêm. Tại sao? Họ không nghe thấy tiếng chuông đồng hồ. Chuyện này tiếp tục từ đêm này sang những đêm mất ngủ khác. Sức khỏe của họ giảm sút nhanh chóng và bị tăng huyết áp. Vì sao? Vì người bán đồng hồ đã làm một chuyện vô liêm sỉ là bán cho họ cái đồng hồ đó với giá 250 đó-la.

Nếu anh ta là người đứng đắn, biết điều và có lòng trắc ẩn, anh ta đã khiến họ sung sướng và tự mãn bằng cách đàm phán giá đến 497 đô-la. Bằng cách tiết kiệm cho họ 247 đô-la, anh ta đã khiến họ tốn gấp ba lần so tiền đó cho các hóa đơn chữa chứng cáu kỉnh. Sai lầm kinh điển trong cuộc đàm phán này là tất cả chú ý đều được hướng đến một điều duy nhất - giá cả. Nếu cặp vợ chồng chỉ có duy nhất nhu cầu tiền bạc, họ sẽ cảm thấy thoả mãn. Tuy nhiên, giống như tất cả chúng ta, họ có nhiều nhu cầu khác nữa, con số vô thức đó đã khiến họ không được thoả mãn.

Chỉ thoả mãn yêu cầu về giá không làm cho họ hạnh phúc. Rõ ràng là, việc mua được chiếc đồng hồ với cái giá họ mong muốn không đủ. Đối với họ, trong tình huống này, cuộc đàm phán đã kết thức quá nhanh. Họ cần trò chuyện, thảo luận để thiết lập sự tin cậy và ngay cả một chút đàm phán. Nếu người chồng có thể đấu trí với nhân viên bán hàng thành công, anh ta sẽ cảm thấy thoải mái hơn về cuộc mua bán và về bản thân mình.

Trước đây chúng ta đã nói, đàm phán là một hoạt động trong đó các bên cố gắng thoả mãn các nhu cầu của mình. Tuy nhiên, các nhu cầu thật sự của họ hiếm khi thể hiện ra bên ngoài, vì họ cố gắng che giấu hoặc không nhận ra chúng. Kết quả là, các cuộc đàm phán không bao giờ đúng hoàn toàn với những gì đang được tranh cãi công khai, cho dữ là giá cả, dịch vụ, sản phẩm, lãnh thổ, nhượng bộ, lãi suất hay tiền bạc. Cái đang được thảo luận và cách xem xét nó được dùng để thoả mãn các nhu cầu tâm lý.

Một cuộc đàm phán lớn hơn một cuộc trao đổi các vật hữu hình. Nó là cách hành động và cư xử để đưa đến sự hiểu biết, tin tưởng, chấp nhận, tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Đó là cách tiếp cận, giọng nói, thái độ, phương pháp và sự quan tâm của bạn đổi với các cảm xúc và nhu cầu của phía bên kia.

Tất cả những; điều này tạo nên quá trình đàm phán. Do đó, cách bạn đạt được mục tiêu có thể tự nó đã thoả mãn một vài nhu cầu của phía bên kia.

Cho đến lúc này, chúng ta đã khảo sát tại sao các cuộc đàm phán thường không nhất thiết phải sa lầy vào các cuộc đấu tranh đối lập, vào những xung đột không có lợi cho bên nào. Nếu đàm phán liên quan đến việc thoả mãn các nhu cầu thì bán thân quá trình đàm phán - cách giải quyết xung đột - có thể thoả mãn các nhu cầu của các bên tham gia. Thêm vào đó, vì tất cả mọi người đều đơn nhất, nhu cầu của các đối thủ tương lai có thể hoà hợp với nhau.

Tôi xin phép nói chi tiết về cách sử dụng quá trình đàm phán và các nhu cầu hòa hợp của phía bên kia để mang lại kết quả hợp tác hai bên cũng có lợi:

1. Sử dụng quá trình đàm phán để thoả mãn các nhu cầu

Khởi đầu một cuộc đàm phán, bạn nên thảo luận nhẹ nhàng. Phát biểu quan điểm của bạn một cách vừa phải, gãi đầu và thừa nhận mình có thể mắc sai lầm. Nhớ rằng: "Nhân vô thập toàn”. Đừng do dự khi nói: Tôi cần bạn giúp trong vấn đề này, vì tôi không biết. "

Hãy thủ nhìn nhận vấn đề từ quan điểm của họ. Lắng nghe với sự đồng cảm. Điều đó có nghĩa là bạn phải tạm từ bỏ những lý luận đối lập trong khi nghe họ nói. Đừng bao giờ nôn nóng, bởi vì cách bạn nói sẽ là câu trả lời bạn nhận được. Tránh sử dụng những từ tuyệt đối trong câu trả lời. Hãy học cách bắt dầu câu trả lời của bạn với: "Dường như tôi đã nghe từ ông rằng. . . "

Cách cư xử mềm mỏng sẽ giảm nhẹ từ ngữ, biểu lộ hành vi của bạn và giảm thiểu xích mích. Việc tuân theo những chỉ dẫn này sẽ giúp bạn có thêm đồng minh và giải pháp phù hợp cho cả hai bên.

Tôi sẽ chỉ ra hiệu quả của cách tiếp cận này qua một chuyện mà tôi đã gặp nhiều năm trước đây:

Tôi và một đồng sự đi công tác tại Manhattan. Chúng tôi cô khá nhiều thời gian trước cuộc gặp đầu tiên vào buổi sáng, chúng tôi đã ăn một bữa sáng ngon lành. Sau khi gọi món, bạn tôi ra ngoài mua một tờ báo. Năm phút sau, anh ấy quay lại mà không mua được tờ báo nào cả. Anh ấy lắc đầu, lầm bầm vài lời chửi tục trong khi thở.

"Có chuyện gì vậy?", tôi hỏi.

"Những kẻ chết tiệt", anh ấy đáp, "tôi sang quầy báo bên kia đường và lấy một tờ báo. Tôi đưa cho gã đó tờ 10 đô-la. Thay vì trà lại tiền thừa cho tôi, hắn giằng lại tờ báo tôi đang kẹp dưới nách. Trong khi tôi đang bị sốc vì hành động đó, hắn bắt đầu giảng giải rằng, công việc hắn làm không phải là đổi tiền trong giờ cao điểm. "

Trong suốt bữa sáng, chúng tôi thảo luận về đề tài này. Đồng sự của tôi rõ ràng đang đứng kiêu ngạo trên mây và đối thủ của anh ấy là "một gã cáu bẳn" không bao giờ nhận thanh toán tờ 10 đô-la cho bất kỳ ai. chấp nhận thử thách, tôi băng qua đường trong khi anh bạn tôi đang dõi theo từ bên ngoài nhà hàng.

Khi người chủ quầy báo quay sang, tôi nói một cách nhũn nhặn: “Anh ơi. . . xin lỗi. . . anh có thể giúp tôi. Tôi là một người mới tới khu này, tôi cần một tờ New York Times. Tôi chỉ có tờ 10 đô-la. Tôi phải làm gì đây?" Không do dự, anh ta đưa tôi tờ báo và nói: "Đây, anh hãy cầm lấy báo. Đì đổi tiền và quay lại trả sau!"

Biểu lộ sự tin cậy, tôi vui mừng sải bước qua đương với chiến lợi phẩm trên tay. Đồng sự của tôi đang lắc lư cái đầu quan sát từ bên này đường. Sau này, anh ấy gọi sự kiện ấy là "Điều kỳ diệu trên Phố 54. "

Tôi đã nhận xét một cách nghiêm túc: "Ghi điểm trước người khác để có sự tiến triển. Tất cả phụ thuộc vào cách tiếp cận của bạn!"

2. Cân đối và hài hòa các nhu cầu

Thật không may, khi mọi người coi nhau như đối thủ, họ thường giao tiếp dè dặt, xa cách, thậm chí là qua một bên thứ ba. Khi giữ khoảng cách như vậy, họ trình bày các yêu cầu đối nghịch, kết luận và phát đi những tối hậu thư. Và bởi vì mỗi bên đều cố gắng tăng quyền lực trong tương quan với bên kia, những số liệu nổi bật, sự thật và thông tin đã bị giấu kín. Những cảm xúc, thái độ và nhu cầu thật sự bị che đậy nhằm chống lại đối thủ. Rõ ràng, trong không khí như vậy, thật khó để đàm phán nhằm thoả mãn nhu cầu của các bên.

Tuy nhiên, việc nhận ra những điểm không tương đồng của mọi người cũng kèm theo đó những mục tiêu không thể đồng nhất. Khi ý thức được điều này, sự tin cậy và thẳng thắn có thể được thiết lập. Điều đó sẽ dẫn tới sự trao đổi thái độ, sự thật, cảm nhận cá nhân và nhu cầu. Cùng với sự chia sẻ và cảm thông, những giải pháp sáng tạo có thể được đưa ra giúp tất cả các bên cùng chiến thắng.

Chẳng hạn, giữa những năm 1940, bộ phim điện ảnh The Outlaw của Howard Hughes ra đời. Vai nữ chính của bộ phim thuộc về diên viên Jane Russell, một phụ nữ xinh đẹp, có nước đa bánh mật. Nội dung phim có thể không có gì đáng nhớ nhưng các bằng quảng cáo của nó rất ấn tượng. Đó là hình ảnh Jane Russell nằm trên đống cỏ khô, ngửa mặt nhìn lên trời.

Lúc đó, Hughes bị ấn tượng trước lối diễn xuất của Jane đến mức đã ký với cô diễn viên này hợp đồng trị giá một triệu đô-la, kéo dài một năm. Mười hai tháng sau, Jane thông báo: "Tôi muốn nhận được khoản tiền theo đúng hợp đồng".

Song, Howard cho biết ông không thể thanh toán nhưng có rất nhiều tài sản khác. Nhưng Jane chỉ muốn được thanh toán bằng tiền mặt. Hughes tiếp tục phân trần với Jane về khó khăn tài chính tạm thời và đề nghị cô đợi thêm một thời gian nữa trong khi Jane khăng khăng dựa theo hợp đồng đã ghi rõ Hughes phải thanh toán vào cuối năm.

Dường như, cả hai bên đều không chịu nhượng bộ. Hành động như hai đối thủ trong một tình huống gay gắt, họ quyết định giải quyết mâu thuẫn thông qua luật sư của mình. Mối quan hệ đồng nghiệp khăng khít trước đây trở thành một cuộc chiến một mất một còn, Dư luận rộ lên lời đồn rằng hai bên đã phải giải quyết tranh chấp trước tòa (Xin lưu ý rằng, Howard Hughes sau đó đã bỏ ra 12 triệu đô-la để theo đuổi vụ tranh chấp quyền kiểm soát TWA). Nếu vụ tranh chấp phải đưa ra trước tòa, ai sẽ chiến thắng? Có lẽ, các luật sư là những người duy nhất chiến thắng.

Vậy vụ tranh chấp này đã được giải quyết như thế nào? Trên thực tế, Russell và Hughes đều khôn ngoan nói với nhau: "Nhìn này, hai chúng ta không giống nhau. Chúng ta có những mục tiêu khác nhau. Nếu không thể có chung thông tin, cảm giác và nhu cầu, có lẽ chúng ta nên xem xét lại nhu cầu của mình". Và đó chính là những gì họ đã làm. Như hai đối tác, họ cũng đi đến một giải pháp sáng tạo thoả mãn nhu cầu của hai bên.

Họ điều chỉnh hợp đồng ban đầu thành hợp đồng có thời hạn 20 năm với điều khoản thanh toán 50.000 đô-la mỗi năm. Giá trị hợp đồng trên vẫn không đổi nhưng phương thức đã khác đi. Kết quả là, Hughes đã giải quyết được vấn đề tài chính và tiếp tục thu được khoản tiền kia, còn Russel có thể chia nhỏ khoản thu nhập phải trả thuế của mình qua các năm, nhờ thế, tiền thuế thu nhập của cô cũng giảm xuống. Với khoản thu nhập năm trong 20 năm, Russell cũng giải quyết được vấn đề tài chính sinh hoạt của mình.

Nghiệp diễn của cô không thể đảm bảo chắc chắn cho cuộc sống. Hon nữa, cô không chỉ giữ được thể diện của mình, mà còn là người chiến thắng. Hãy nhớ rằng khi đàm phán với một người như Howard Hughes, dù bạn đúng, bạn vẫn không thể chiến thắng, Xét trên phương diện nhu cầu cá nhân, cả Russell và Hughes đều là những người chiến thắng.

Xung đột

Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong cuộc sống. Chúng ta thường có những mục tiêu trái ngược nhau. Tuy nhiên, bất kể ở dạng nào, từ sự chia sẻ một mẩu bánh cho tới việc phân phối hàng triệu đô-la, xung đột sẽ vẫn luôn này sinh kể cả khi các bên đều đồng ý về những gì họ muốn.

Sau đây là một ví dụ, trong đó, dù cả hai bên cùng hướng về một mục tiêu, xung đột vẫn lớn hơn phương thức đạt được mục tiêu.

Gần cuối trận bóng bầu dục, đội nhà đã tràn sang phần sân bên, chỉ cách vạch cầu môn khoảng hai mét. Trong thời gian bóng chết, các tiền vệ thức giục nhau đưa bóng vào sân. Huấn luyện viên nhấn mạnh rằng cần phải ghi bàn. Cả hai bên đều có chung một mục tiêu: giành chiến thắng. Tuy nhiên, bất đồng trong trường hợp này lớn hơn cách thức, biện pháp hay cách tiếp cận mục tiêu.

Dù khía cạnh tự nhiên của xung đột giữa mọi người và giữa các nhóm là gì, việc chỉ ra lý do và cách thức này sinh bất đồng vẫn luôn hữu ích. Về cơ bản, bước đầu tiên để có được sự hợp tác của người khác là việc bạn nhận ra được vị trí của hai bên trong các vấn đề quan tâm. Bạn đồng ý điểm nào và không tán thành điểm nào? Sau đó, hãy cố gắng tìm hiểu nguồn gốc của những bất đồng quan điểm đó. Nếu bạn có thể liệt kê sự khác biệt, dấu hiệu bất đồng, cả hai bên sẽ dễ dàng đồng thuận trong cuộc thương thảo đôi bên cũng có lợi.

Nói chung, nguyên nhân của những khác biệt về một vấn đề có thể nảy sinh từ ba lĩnh vực khác nhau:

1. Kinh nghiệm;

2. Thông tin;

3. Vai trò.

1. Kinh nghiệm

Chúng ta không nhìn sự vật như chúng vốn có. Chúng ta nhìn sự vật theo quan điểm của mình. Nói cụ thể hơn, mỗi người là một sản phẩm của những gì mình trải nghiệm và không có hai người nào giống nhau hoàn toàn. Hai đứa trẻ cũng giới tính, cũng năm sinh, cùng cha mẹ nuôi dạy nhưng lại nhìn nhận thế giới qua lăng kính khác nhau, Do đó, điều gì sẽ xảy ra đối với những người đến từ những môi trường hoàn toàn khác biệt? Xin trích lời của nhà báo Walter Lippmann: "Chúng ta bị giam cầm bởi những hình ảnh trong đầu óc chúng ta - bởi niềm tin rằng thế giới mà chúng ta trải nghiệm là thế giới đang hiện hữu. "

Do đó, để hiểu cách bạn nghĩ và giải thích các sự kiện, tôi phải thâm nhập vào thế giới của bạn. Để tìm hiểu hành vi của bạn, tôi phải cố gắng khám phá cảm nhận, thái độ và niềm tin của bạn.

Khi nghe tiếng lóng của các bạn trẻ thời nay, tôi có thể biết được "họ từ đâu đến".

2. Thông tin

Trong cuộc sống, thông thường mọi người thường biểu hiện những thông tin khác nhau và cùng thu nhận những sự thật khác nhau, Bạn sẽ luôn sử dụng những thứ trong "cẩm nang" trong các bài phát biểu của bạn và ngược lại. Từ những thông tin được chiếm hữu, mỗi người sẽ xác định cách suy diễn, kết luận, khung vấn đề và định hướng hành động.

Do đó, nếu chúng ta làm việc dựa trên những thông tin khác nhau, kết quả công việc sẽ ở những thái cực khác nhau. Nếu muốn những xung đột trong cách tiếp cận được tối thiểu hóa, chúng ta phải luôn sẵn lòng chia sẻ thông tin cho nhau, không cần bao gồm những thông tin chi tiết về tài chinh, nhưng cần có sự chia sẻ ý tưởng tương đồng, cảm nhận và nhu cầu. Bạn chỉ có thể mong chờ mọi người hiểu quan điểm của mình bằng cách cung cấp cho họ những chất liệu trong thế giới quan của bạn. Nhiệm vụ cần thiết sau đó là rèn luyện và không gây tranh cãi!

3. Vai trò

thông thường, những quan điểm bất đồng là một phần kết quả của tấn kịch đàm phán mà bạn tham gia. Vai trò hoặc công việc có ảnh hưởng tốt cách bạn nhìn nhận vấn đề và sắc thái quan điểm của bạn về những thứ có thể giúp thiết lập một thoả thuận công bằng. Khi tất cả mọi người đều bình đẳng, cả bên phản biện và bên bảo vệ quan điểm có thể tranh luận rất thẳng thắn ở những vị thế khác nhau.

Dù đại diện cho ai, bạn vẫn luôn bị ảnh hưởng bởi một xu hướng chỉ dẫn mang tính đạo đức-niềm tin. "Những thiên thần luôn ở bên tôi, bởi vì tôi đại diện cho sức mạnh của cái thiện chóng lại thế lực đen tối của cái ác", lý luận như thế thật vô lý. Đó cũng là sự tự bao biện. Để đàm phán thành công, một số vấn đề tình cảm phải được loại bỏ. Cả hai phía sẽ cũng phải học cách nói: "Nếu tôi ở trong vị thế của họ, đại diện cho tổ chức của họ, có lẽ tôi cùng có những hành động tương tự. "

Hãy tin tôi, lời nói này không hề làm bạn bị thua kém so với đối thủ. Ở khía cạnh nào đó, đù hành động cảm tính, bạn cũng không thể quên ai là người ký séc thanh toán lương cho mình, Tuy nhiên, suy nghĩ theo cách này sẽ giúp bạn nhận ra động cơ, vấn đề, nhu cầu thật sự của phía bên kia. Cách nhìn nhận này là chìa khóa để giải quyết sáng tạo những vấn đề trong đàm phán.

Trước khi đi xa hơn, chúng ta hãy cùng nhau tóm tắt chương này.

Điểm mấu chốt không nằm ở việc sử dụng những mưu mẹo, mánh khoé để lừa dối đối phương mà nằm ở những quan hệ chân thực dựa trên sự tin tưởng, hai bên cùng có lợi. Chúng ta đang nói tới vấn đề mỗi người là một cá thể đơn nhất, nhưng không hề phức tạp - họ chỉ đơn thuần muốn thoả mãn nhu cầu của mình. Nếu nhu cầu của tôi khác với nhu cầu của bạn, chúng ta cũng không hoàn toàn là đối thủ của nhau. Nếu tôi sử dụng thái độ và phương pháp đúng đắn để tiếp cận bạn, chúng ta có thể chuyển đổi hình thức để nhu cầu của chúng ta phù hợp nhau và sẽ cùng được lợi.

Đàm phán thành công nằm ở việc tìm ra nhu cầu thật sự của phía bên kia và chỉ ra cho họ cách thức thoả mãn chúng, trong khi bạn cũng đạt được thứ mình muốn.

Không có điều gì xảy ra cho tới khi nó xảy ra.

                                                        -Yogi Berra-

9. Tìm hiểu sâu về kỹ thuật Win-Win^[24]

Cùng với việc thoả mãn nhu cầu của cả hai bên, sử dụng kỹ thuật Win-Win vào ba hoạt động sau:

1. xây dựng lòng tin;

2. đạt được cam kết;

3. giải quyết xung đột.

1.  Xây dựng lòng tin

Đến đây, bạn có thể nhận thấy rằng quan điểm của tôi về sự tham lam và xấu xa của con người là điều không thể tránh khỏi. Dù không đánh giá thấp những khó khăn khi xây dựng lòng tin trong một xã hội cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm đã chỉ cho tôi thấy đó hoàn toàn là điều có thể thực hiện được. Trong mối quan hệ, bạn càng tin lương vào đổi tác, họ càng cố gắng chứng minh lòng tin của bạn là đúng. Hãy phát đi thông điệp tin tưởng của bạn đến với họ, bằng cách này, bạn đã cổ vũ họ cư xử cho phù hợp với những kỳ vọng đó.

Còn cách khác không? Bắt đầu với sự nghi ngờ, không tin tưởng và chắc chắn bạn sẽ tiên đoán được những gì đang chờ phía trước. Do đó, chỉ có một cách duy nhất đưa chúng ta thoát khỏi những điều tồi tệ này là luôn mong chờ điều tốt đẹp sẽ tới.

Và điều tốt đẹp nhất là một mối quan hệ tin cậy, trong đó, mỗi bên có lòng tin chắc chắn về sự thành thực, có thể tin cậy đối tác. Đó là sự phụ thuộc lẫn nhau - một đồng minh tiềm năng với những bất đồng không thể tranh khỏi. Đó là một tiểu môi trường có thể đặt nền móng cho sự chuyển biến những bất đồng thành kết quả thoả mãn cả hai phía. Sự tin tưởng làn nhau là mấu chốt của kỹ thuật đàm phán Win-Win. Bây giờ, chúng ta hãy cùng nhau thảo luận cách thức thiết lập các mối quan hệ này. Bởi vì những lý do sẽ trở thành bằng chứng, tôi đã chia hoạt động xây dựng lòng tin thành hai giai đoạn:

A. quá trình chuẩn bị;

B. sự kiện chính thức.

A. Quá trình, chuẩn bị

Trước đây, để phân biệt hai giai đoạn quá trình chuẩn bị và sự kiện chính thức, chúng ta thường sử dụng phương pháp loại suy cho những bệnh nhân tâm thản. Chúng ta từng nói trường hợp này còn đang trong giai đoạn tiến triển, mở rộng. Phương pháp đo lường thời gian này lường trước được sự kiện chính thức mà bệnh nhân được chẩn đoán và xác nhận tình trạng bệnh về trí não. Vấn đề là một cuộc đàm phán cũng là một quá trình tiếp diễn bao gồm sự tương tác chính thức giữa hai bên. Do đó, khi nói rằng: "Cuộc đàm phán sẽ bắt đầu vào hai giờ chiều ngày 5/3", chúng ta đang chỉ đề cặp tới sự kiện chính thức.

Bước cuối cùng của quá trình đàm phán thường diễn ra theo mô thức của một cuộc gặp cá nhân giữa các bên. Nhưng điều này cũng có thể diễn ra bằng một cuộc điện thoại hay thậm chí, chỉ qua vài dòng tin nhắn. Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng giai đoạn cuối cùng của quá trình là đàm phán. Tuy nhiên, mọi quy trình kết thức sự kiện chính thức thường mất hàng tuần hoặc hàng tháng trong quá trình chuẩn bị một cuộc đàm phán.

Tư tưởng này có thể công nhận các sự kiện chính thức chỉ đơn thuần là một quy trình dài dòng, có khả năng ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống. Dù mục đích là làm một chiếc bánh hoặc tham dự một kỳ thi cuối khóa, thành công sẽ phụ thuộc vào những suy nghĩ lường trước sự việc và việc thực hiện theo định kỳ.

Để minh họa rõ hơn, chúng ta sẽ đưa ra phương pháp loại suy khác:

Con gái và con rể tương lai của bạn mong muốn lẽ cưới được tổ chức ở nhà thờ và một sự đón tiếp nồng hậu. Là bậc cha mẹ, bạn đồng ý sắp đặt mọi thứ và thanh toán hóa đơn. Mặc dù sự kiện chính thức sẽ được diễn ra chỉ trong khoảng bảy giờ, quả trình chuẩn bị có thể kéo dài sáu tháng. Những người may mắn là những người được vận may ưu đãi vì họ đã sử dựng thời gian hiệu quả trong suốt quá trình chuẩn bị. Trong việc nường bánh, tham gia kỳ thi cuối kỳ hay lên kế hoạch đám cưới, những nỗ lực bỏ ra trước đó đã sớm xác định kết quả cuối cùng.

Điều tương tự là sự lựa chọn, không phải cơ hội, xác định kết quả khả quan nhất của một cuộc đàm phán. Có những trướng hợp không tiến triển một cách tình cờ, mà do các hành động thường xuyên trong suốt quá trình chuẩn bị. Sau đó, thái độ được định hình, lòng tin được thiết lập, sự kỳ vọng phát triển trước khi cuộc đàm phán diễn ra. Nếu một cuộc đàm phán kết thức bằng sự xung đột, sự tương đồng sẽ là những hạt giống được gieo mầm và chăm bón trong suốt quá trình chuẩn bị. Như Thủ tướng Anh Benjamin Disraeli từng nói: "Chúng ta tự tạo vận may cho mình và gọi đó là định mệnh. "

Do đó, vận may sẽ ưu đãi những ai sử dụng thời gian chuẩn bị để vun trồng một môi trường tin cậy. Chính khả năng dùng hiện tại để lường trước tương lai đã tạo ra sự khác biệt. Trước khi những xung đột được chính thức hóa là thời điểm bạn có thể gây ảnh hưởng mạnh mê và hiệu quả nhất lên cử chỉ của phía bên kia. Như tôi đã nói, khi bạn nắm được thế chủ động, phía bên kia thường rơi vào thế tự vệ và bất đắc dĩ khám phá bất kỳ thứ gì có thể khoét sâu điểm yếu của họ hơn nữa,

Trước khi quá trình chuẩn bị trở thành một sự kiện chính thức, những hành ví cư xử sẽ thể hiện giá trị của bạn. Nhưng ngay khi một sự kiện đã xảy ra, bất cứ điều gì bạn làm sẽ được coi là một mánh lời quảng cáo, một hành động giải trí vô bổ, đặc biệt là trong một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ.

Tôi sẽ minh chứng thêm vẻ vấn đề này.

Bạn và tôi gặp nhau lần đầu tiên trong một sự kiện. Tiếp theo là một cuộc đàm phán cạnh tranh. Bạn mời tôi cà phê và thuốc lá, trong khi bạn không dùng những thứ đó. Vậy, tôi sẽ phản ứng như thế nào? Nếu không có sự tin tưởng lẫn nhau trong quan hệ đối tác, tôi có thể nghĩ: "Anh ta làm vậy có lợi gì? Có phải anh ta đang cố gắng xoa dịu mình không?" Thậm chí, nếu là người đa nghi, tôi sẽ nghĩ: Taynày đang cố khiến mình phải thức trắng đêm nay. Có thể anh ta muốn mình một mỏi vào ngày mai. " Rõ ràng, nếu bạn làm việc này trước sự kiện, tôi sẽ coi đó là cử chỉ đúng mực của một người đàn ông lịch thiệp.

Nói tóm lại, một số hành vi nhất định trước sự kiện sẽ đem lại thiện chí và lòng tín của đối tác. Tuy nhiên, trong quá trình diễn ra sự kiện, những hành vi tương tự lại có thể làm bạn bị mất điểm,

Do đó, bạn phải biến quá trình chuẩn bị đàm phán trở nên hiệu quả, đừng chờ đợi cho tới khi gặp gỡ hoặc sự kiện chính thức diễn ra. Hãy sử dụng khoảng thời gian ngắn ngủi trước sự kiện chính thức để phân tích và tìm ra nguyên nhân cho các bất đồng tiềm tàng. Trước đây, chúng ta biết rằng mâu thuẫn có thể này sinh từ sự khác biệt trong trải nghiệm, thông tin hoặc vai trò khác biệt của mỗi người.

Việc ngăn chặn mâu thuẫn trong ba lĩnh vực này trước khi sự kiện chính thức diễn ra có thể xây dựng lòng tin và thu hẹp những khác biệt trong quan điểm. Bạn cần duy trì một hình ảnh vẻ lòng tin. môi trường giải quyết vấn đề khi sự kiện chính thức diễn ra và thực hiện các biện pháp để hiện thực hóa chúng.

Thế giới của chúng ta có thể bị bao phủ bởi sự nghi ngờ, nhưng lòng tin là dầu bôi trơn. Không ai có thể nói cho bạn điều gì hữu ích trừ khi bạn tin vào những thông tin đó. Không ai có thể đồng tình với bạn trừ khi họ tin tưởng vào bạn. Vì vậy, hãy sử dụng quá trình chuẩn bị để xây dựng các mối quan hệ trên cơ sở lòng tin.

B. Sự kiện chính thức

Khi mối quan hệ tin cậy được thiết lập, nó sẽ đưa tới việc thừa nhận những điểm yếu của nhau, ngăn chận xung đột phát triển và khuyến khích sự chia sẻ thông tin.

Sự tiến triển trong bầu không khí hợp tác sẽ thay đổi thái độ, kỳ vọng và biến nhà đàm phán thành người giải quyết vấn đề. Nếu quá trình chuẩn bị là nhằm mục đích chuyển đổi, các bên sẽ tiếp cận sự kiện chính thức để tìm kiếm một giải pháp thoả mãn nhu cầu của nhau.

Khi diễn ra sự kiện chính thức, chúng ta cần tiếp tục xây dựng nền tảng tương đồng và củng cố lòng tin. Cách tiếp cận tích cực ban đầu sẽ giúp các bên đạt được sự đồng thuận trong mọi vấn đề. Nếu sự kiện có nhiều bên tham gia, bạn có thể nói: "Thưa quý ông, quý bà, liệu chúng ta có thể cùng chia sẻ sự đồng thuận với nhau về lý do chúng ta có mặt tại đây? Điều này có lợi ích gì với quý vị không?. . . Để tìm kiếm một giải pháp công bằng, chúng ta cùng hợp tác được chứ?"

Rõ ràng, bạn không yêu cầu mọi người phải có phản hồi, tuy nhiên, nền tảng vấn đề và mục tiêu của bạn buộc mọi người phải chấp thuận. Tại sao? Bởi vì những yêu cầu của bạn cũng giống như yêu cầu một chiếc bánh nhân táo, một lá cờ và một bữa trưa cho những đứa trẻ mồ cỏi.

Tiêu điểm của cuộc thảo luận luôn là đạt được đồng thuận về những điểm chung của vấn đề. Nếu bạn có thể hướng mọi người nhìn thấy mục tiêu cuối cùng này, họ sẽ dùng sức lực, sự sáng tạo của mình để tìm kiếm giải pháp thay thế nhằm thoả mãn tắt cả.

Ngược lại, nếu bạn nói về những phương thức hoặc giải pháp thay thế theo kiểu "cách thức của tôi đối lập với cách thức của anh", ngay lập tức bạn sẽ nhận được sự bất đồng. Theo cách này, nhu cầu của bạn và nhu cầu của phía bên kia sẽ liên tiếp được đưa ra và bước tiếp theo là sự cô lập các nhóm thành kẻ thắng người thua.

Do đó, bằng việc nhấn mạnh vào kết quả chứ không phải biện pháp, các bên liên quan có thể chuyển từ thái độ bất đồng sang đồng thuận vẻ cơ bản. Điều này sẽ làm giảm lo lắng, xoa dịu thái độ thù địch và khuyến khích trao đổi thoải mái về sự thật, cảm nhận và nhu cầu thật sự.

Trong xu hướng sáng tạo này, hàng loạt sự lựa chọn mới đưa ra cho phép mọi người có được thứ mình mong muốn.

Đây là một ví dụ về nhận định này. Một năm trước, khi có công việc với tổ chức Dịch vụ đa văn hóa cho người lớn (Ames) ở bang Iowa, tôi đã ăn tối với một cặp vợ chồng mà tôi quen biết từ lâu. Họ làGary và Janet. Sau khi xem xong thực đơn, tôi hỏi: "Có chuyện gì vậy? Nếu các bạn không ngại tôi hỏi như vậy, cả hai bạn dường như cố căng thẳng. "

Gary mân mê chiếc nĩa: "Bạn sẽ không tin điều này, Herb ạ, nhưng mà thật sự chúng tôi đang gặp rắc rối trong việc quyết định sẽ đi đâu trong kỳ nghỉ hai tuần năm nay. Tôi muốn đến Bắc Minnesota hoặcCanada. Janet muốn đi chơi ten-nit ở một khu nghỉ mát tại Woodlands, Texas. "

Janet xen vào: "Con trai đang học phổ thông của chúng tôi thì chỉ thích nước, nó mê Creature ở Black Lagoon và muốn tới hồ ở Ozarks miền nam Missouri. " Cô còn nói thêm: "Cậu con trai đang học tiểu học muốn tới thăm lại Adiron-dacks, vì cậu bé muốn tìm hiểu một điều gì đó về những ngọn núi. . . và cô con gái đang học cao đẳng thì không quan tâm đến việc đi nghỉ ở đâu năm nay. "

Tôi hỏi: "Vậy thì sao?"

Gary nói: "Bởi vì cô bé khao khát sự yên ả và tĩnh lặng. Nó thích phơi mình dưới ánh nắng mặt trời trong sân sau và học để chuẩn bị cho bài thi trường Luật. Nhưng chúng tôi không muốn để nó ở nhà một mình,"

Tôi nói: "Bạn rất thuộc địa lý đấy. Minnesota, Texas, Adirondacks, hồ ở Ozarks và sân sau nhà là những nơi khá xa mà bạn có thể tới. "

"Bạn nghĩ nó thật buồn cười phải không? Thảo luận về một kỳ nghi, nhưng tất cả những gì chúng tôi làm là tranh cãi! Gary không muốn tới Texas vì anh ấy không thể chịu được điều hòa nhiệt độ. "

Gary nói: "Em đang đổ lỗi cho anh à? Cái điều hòa nhiệt độ đã phả vào cổ tôi năm tháng trong một năm! Nó làm cho các cơ của tôi bị đau nhức. Tôi cùng không thể chịu được sự ẩm thấp và Texas thì thật là ẩm ướt. "

Janet tiếp lời: "Đó không phải là tất cả. Ông chồng yêu quý của tôi không muốn mặc áo jac-két và thắt cà vạt, còn tôi chỉ một lần trong đời được ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng sang trọng mỗi buổi tối, Tôi ngán ngẩm vai trò đầu bếp trưởng và chuyên gia rửa chén đĩa rồi!"

Gary nói: "Tôi định năm này sẽ đi nghỉ bụi. tôi muốn chơi gôn trong khi có ấy chơi ten-nít. "

Tôi hỏi, trong đầu đang cố gắng tập hợp thông tin của họ lại với nhau: "Bạn định đi bằng ô tô hay máy bay?”

Janet nói: "Chúng tôi sẽ đi bằng ô tô. Tôi không thể chịu được máy bay. “

Gary nói: "Nhưng khi chúng ta đến nơi mình muốn, tôi không có ý định sẽ đi bằng ô tô cho tới khi trở về. Tôi mất quá nhiều thời gian, quanh năm suốt tháng, đóng vai anh tài xế. "

Sau khi người bồi bàn hỏi và ghi nhanh những món ăn đầu tiên chúng tôi gọi, tôi nói: "Nếu bạn thứ lỗi cho điều tôi sắp nói, Tôi có cảm giác là các bạn đang giải quyết vấn đề này không đúng cách. "

Gary nói. tiếp tục nghịch chiếc nĩa của mình: "Tôi nghe đây. "

Tôi nói: "Bạn nên cố gắng tìm ra một giải pháp mà tất cả các thành viên trong gia đình đều hài lòng. " Janet hỏi. xoay điếu thuốc của mình: "Như thế nào cơ? "

Tôi nói: "Từ những gì tôi nghe được, thì cả năm thành viên trong gia đình bạn đều đang đối đầu nhau, chứ không phải là muốn giải quyết vấn đề theo hướng tích cực hợp tác. "

Tôi quay sang Gary: "Theo như lời dẫn giải của anh. nhu cầu của các thành viên trong gia đình bao gồm chơi ten-nit, ra ngoài ăn và không đi bằng ô tô?"

"Đúng rồi", người vợ tán thành.

"Nhu cầu thật sự của các bạn là không nhất thiết phải tới Texas hoặc Canada. Đó là những cách thức hoặc sự lựa chọn mà bạn cho rằng sẽ đáp ứng nhu cầu của mình. Đến lúc này, cả hai người đều im lặng.

Ra hiệu cho người hầu bàn phụ mang thêm nước, tôi tiếp tục: "Cậu bé nhỏ nhất trong gia đình các bạn muốn đi ngắm cảnh núi; đứa bé thứ hai muốn đi bơi, câu cá hoặc cả hai và đứa lớn thì muốn học cho bài thi điều kiện. Liệu các nhu cầu cá nhân này có mâu thuẫn với nhau không?"

Gary nói: "Tôi không biết. Có thể là không. "

"Nghe này, tôi biết gia đình bạn, tất cả các bạn đều yêu thương và tin tưởng lẫn nhau. Như vậy các bạn đều đang có thái độ nửa vời với nhau. Các bạn đã thử cố gắng đưa ra một giải pháp mà mọi người cũng có lợi chưa? Với giải pháp này, trước hết các bạn sẽ có được sự thoả thuận chung nhất cho vấn đề. "

Janet thừa nhận: "Không thật sự là như vậy. "

Tôi gợi ý: "Tại sao bạn không thử giải pháp này sau khi rời khỏi đây?"

"Cùng ngồi lại với nhau, cả những đứa trẻ nữa, để giải quyết vấn đề của gia đình. Đừng thảo luận về sự lựa chọn hay nhu cầu cá nhân lúc đầu, mà chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng. Nói cách khác, làm sao chúng ta có thể làm hài lòng tất cả mọi người?""

Gary nhướn mày hỏi: "Em muốn thử không, Janet? Em cư xử khéo léo hơn anh rất nhiều. Em nên là người điều khiển buổi thảo luận gia đình,"

Janet nhún vai: "Được rồi. Em sẽ làm. "

Một tháng rưỡi sau, Gary gọi khi tôi đang ở văn phòng và thốt lên: "Tuyệt vời! Thật hiệu quả!"

"Cái gì hiệu quả?", tôi hỏi lại,

"Giải pháp tích cực cho kỳ nghỉ của chúng tõí!"

"Tốt, các bạn đã đi đâu vậy?"", tôi hỏi.

Gary nói: "Tới Manor Vali Lodge ở bang Colorado. Chúng tôi đã làm theo chính xác những gì anh gợi ý. Tất cả mọi người cũng ngồi lại và chia sẻ cảm xúc, mong muốn cho nhau. Sau đó, chúng tôi lấy tập tài liệu du lịch và tìm một giải pháp có thể làm hài lòng tất cả mọi người. Sau buổi thảo luận này, chúng tôi đã đưa ra giải pháp là Vail, Colorado. "

Tôi hỏi: "Tại sao lại là Vail?"

"Bởi vì nó đáp ứng nhu cầu của tất cả chúng tôi. Bạn đã nói đúng về Texas, Canada và tất cả những địa điểm đó. Chúng đều là những địa điểm tuyệt vời, nhưng Vail mới là nơi thật sự đáp ứng nhu cầu của chúng tôi. Đó là trên lý thuyết. Và khi chúng tôi tới đó, quả thực là như vậy. Sân chơi ten-nit cho Janet, trận đấu gôn cho tôi, những ngọn núi đồ sộ cho cậu út, rất nhiều hồ để bơi và câu cá cho chàng trai đang học trung học (nó thậm chí còn chơi thả bè ở thác nước), không có điều hòa nhiệt độ bởi vì thời tiết ban ngày không hề ẩm ướt còn ban đêm lại mát mẻ, không gian lại cực kỳ sự yên tĩnh cho cô con gái chăm chỉ, không cần phải đi lại bằng xe hơi bởi vì ở đây có hệ thống xe buýt chạy suốt và mặc dù chúng tôi thường xuyên ra ngoài ăn tối nhưng tôi không phải ăn mặc trang trọng. Giải pháp này thế nào?"

Tôi nói; "Tuyệt vời! Và anh cùng thật sự có một buổi họp trước kỳ nghỉ đúng không?"

Gary nói: "Đúng vậy. Buổi họp đã làm chúng tôi gần gũi nhau hơn. Khi nào anh trở lại Ames?"

"Tôi mong muốn trở lại trong thời gian sớm nhất", tôi trả lời và cười.

"Tốt thôi, Herb, chắc chắn là anh biết cách sắp xếp mọi thứ", Gary nói.

"Không hoàn toàn như vậy, Gary. Anh biết đấy, nhiều khi tôi vô lý một cách máy móc. Thậm chí, nhiều khi miếng ăn đã kề miệng, tôi còn bỏ lỡ. Tuy vậy, cách anh giải quyết vấn đề hoàn toàn hợp lý. "

Cú điện thoại của Gary chính là chiến thắng của tôi, bởi vì tôi thích được chứng kiến mọi người cùng hợp tác giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

Trong tình huống của gia đình Gary và Janet, tất cả mọi người đều chiến thắng. Buổi thảo luận "Chúng ta sẽ đi đâu?" đã được tiến hành rất đúng cách, không phải theo kiểu một cuộc chiến tranh. Mỗi thành viên trong gia đình được thể hiện cảm giác và như cầu của mình. Mỗi cá nhân cần phải biết cách tự cân đối và hài hòa với mọi người. Tất cả mọi người nên hành động theo phương châm hợp tác chứ không phải cạnh tranh. năm đấu sĩ đã được chuyển thành những người giải quyết vấn đề. Do cuộc họp gia đình tập trung vào kết quả nên đã đưa ra được một giải pháp cân bằng, hợp lý và làm hài lòng tất cả mọi người.

Tôi không có mặt trong cuộc họp đó, nhưng tôi cá rằng sự kiện trọng đại đó được khởi đầu bằng một cách tiếp cận tích cực, để ngay lập tức có được sự nhất trí của tất cả các bên tham gia.

Thường ở nơi những mối quan hệ diễn tiến tồn tại, bao giờ cũng có khoảng thời gian trước khi đàm phán đủ để bạn có thể xây dựng niềm tin với nhau.

Tuy vậy, trong cuộc sống, có nhiều tình huống bạn không thể tham gia hoặc không dự đoán trước được những cuộc đàm phán bất ngờ xảy ra. Thay vì tham gia và chuẩn bị cho cuộc đàm phán đó, bạn bị cuốn vào và bị rối tung lên. Trong trường hợp này, bạn có thể tạo dựng niềm tin và sự tin cậy để tạo ra kết quả là tất cả các bên đều chiến thắng không? Câu trả lời là có, nếu bạn đánh giá tình huống đúng. Thậm chí, bỏ qua giai đoạn diễn tiến, bạn có thể sử dụng chính tình huống đó để điều tra thông tin và thiết lập mối quan hệ sẽ mang lại kết quả tốt đẹp cho cả hai phía. Tôi sẽ kể cho các bạn nghe câu chuyện đã xảy ra với tôi cách đây không lâu.

Sau một vài cuộc thảo luận vắng mặt tôi, gia đình tôi đã quyết định chúng tôi cần có thêm một chiếc đầu video và một chiếc ti vi Sony 21 inch điều khiển từ xa. Một buổi tối thứ sáu vừa về đến nhà, tôi được thông báo một cách vắn tắt là tôi đã được lựa chọn, dựa trên năng lực, sáng hôm sau sẽ đi mua những thứ đó. Gia đình tôi là một gia đình dân chủ, nên tôi có phản đối như thế nào thì cũng vậy thôi, tỷ lệ "chọi" là bốn đấu một.

Thực tế, tôi không phản kháng lại yêu cầu đó, mà chỉ là vấn đề thời gian. Tôi đã dự định sử dụng một chiếc máy ghi đĩa trong một vụ làm ăn mới và đôi lúc cũng nghĩ tới việc đánh giá hiệu quả của nó. Tuy vậy, sau khi mất một tuần tham gia vào một cuộc thương thảo khó khăn ở nước ngoài, tôi đã không còn hứng thú đối diện với nhân viên cửa hàng trong nước nữa.

Nhưng tôi đã lầm. Sau cùng, bất kỳ ai cũng duy trì vị thế của mình trong gia đình. Vấn đề lớn nhất của tôi là thời gian. Tất cả các cửa hàng gần nhà đều mở cửa lúc 9 giờ sáng. Tôi phải đưa con tới trường học bóng đá lúc 11 giờ, nên tôi không có nhiều thời gian thu thập thông tin và kiểm tra các chức năng, nguồn điện.

May mắn thay, tôi đã biết những thứ mình cần. Đó là phải tìm được một sản phẩm có giá phải chăng, giao tận nhà và hoạt động tốt. Nhu cầu thứ hai đặc biệt quan trọng với tôi vì tôi đã từng mất 3 tiếng rưỡi để ghép ba miếng của thiết bị cho chim ăn lại với nhau.

Khi đang lái xe vào thị trấn, tôi tự nói với mình: "Herb, mày không cần phải có một món hời đâu; chỉ cần mày không bị đưa vào cuốn kỷ lục Guinness vì đã mua chiếc máy ghi đĩa đắt nhất là được. Vì vậy, hãy cứ bình tĩnh. "

Tỏ ra là một kẻ thừa thời gian, tôi bước vào một cửa hàng lúc 9 giờ 20 phút. "Xin chào", tôi nói với người chủ.

Anh ta đáp lời: "Xin chào, tôi có thể giúp gì được ông?"

"Ố, tôi không biết. tôi chỉ xem qua mọi thứ thôi", tôi trả lời.

Bởi vì tôi là vị khách duy nhất trong cửa hàng và dường như có rất nhiều thời gian nên tôi đã bắt chuyện một cách thân thiện. Tôi hỏi, bằng một thái độ thân mật, rằng trung tâm mua sắm mới khai trương bên cạnh đã ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của anh ta như thế nào,

Anh ta xác nhận: "Ồ, cũng có một chút trì trệ bởi vì cửa hàng đó mới khai trương. Nhưng tôi nghĩ là công việc kinh doanh sẽ trở lại bình thường thôi. Mọi người muốn xem trung tâm mới như thế nào, Nhưng rồi họ sẽ sớm cảm thấy mệt mỏi với nó, anh có nghĩ vậy không?"

Tôi gật đầu đồng ý.

Anh ta tiếp tục: "Cuối cùng, tôi tin rằng khách quen sẽ quay trở lại với tôi. "

Trong khi liếc nhìn đồng hồ ở ti vi và thể hiện sự quan tâm tới những chiếc máy ghi đĩa, tôi tiếp tục hỏi và tạo dựng mối quan hệ. Tôi kể cho anh ta nghe mình sống ở đâu và những cửa hàng thương mại quan trọng như thế nào đối với người dân trong thị trấn.

Anh ta quẹt tay ngang miệng và lẩm bẩm: "Ước gì có nhiều người dân trong thị trấn này suy nghĩ như vậy. "

Do tôi lắng nghe với vẻ cảm thông, anh ta bắt đầu nói về những vấn đề mà mình đang gặp phải. "Tôi không biết tại sao người dân trong thị trấn luôn phải sử dụng những chiếc thẻ thanh toán bằng nhựa này. Có lẽ Chính phủ không in đủ tiền. Mỗi khi họ thanh toán bằng hình thức này là tôi lại mất tiền. "

Trong khi tiếp tục cuộc đàm thoại thân mật, tôi bắt đầu mân mê xem chiếc máy ghi đĩa. Tôi cắt ngang câu chuyện: "này, cái máy này hoạt động như thế nào? Tôi thật vụng về, anh biết đấy. Tôi thậm chí không biết phân biệt giữa AC và DC. "

Người chủ cửa hàng chỉ cho tôi cách khởi động chiếc máy. Anh ta nói: "Trước khi trung tâm mua sắm khai trương, một số nhà doanh nhân đã mua hai hoặc ba cái máy này cũng lúc để phục vụ cho công việc kinh doanh. Nhưng sau đó chẳng ai mua nữa cả.

Tiếp theo đó, tôi hỏi: " Ồ, nếu họ mua nhiều hơn một chiếc, anh có chiết khấu cho họ như những cửa hàng lớn không?"

Mắt anh ta sáng lên: "Có chứ, tôi có giảm giá theo số lượng mà. "

Sau khi thể hiện mới quan tâm đặc biệt dành cho những chiếc máy ghi đĩa và xem thử chừng 15 phút, tôi hỏi: "Anh khuyên tôi nên mua cái nào?"

Không chút do dự anh ta trả lời luôn: "Chiếc RCA này là cái tốt nhất. Tôi cũng dùng cái này. "

Lúc đó đã là 9 giờ 45 phút và chúng tôi đã có một mối quan hệ thân mật, Herb và John. Mối quan hệ của chúng tôi tiếp tục tiến triển và tôi biết rất rõ nhu cầu và những vấn đề của anh ta.

Giờ đây, đã đến lúc thích hợp, tôi hỏi, với vẻ ngượng ngùng khiêm tốn như khi Oliver Twist hỏi xin một bát cháo hoa: "Xem nào. . . tôi không biết những thứ này đáng giá bao nhiêu. Thực ra, tôi không có ý định gì. Nhưng John, tôi muốn khuyến khích anh tiếp tục duy trì công việc kinh doanh. Anh biết các chi phí của anh. Tôi nói thật với anh điều tôi định làm, John, vì tôi tin tưởng anh và lời gợi ý của anh về chiếc máy tốt nhất vì vậy tôi tin là giá anh đưa ra là giả phải chăng. Tôi không định gây khó khăn cho anh. Cho dù anh đưa ra bất kỳ con số nào thi đó đều là giá phải chăng - tôi sẽ thanh toán ngay bây giờ".

"Cảm ơn Herb", John nói với vẻ hài lòng.

Tôi tiếp tục, vẫn vẻ thân mật: "Tôi tin vào lòng chân thành của anh, John. tôi hiểu anh. Tôi sẽ không băn khoăn về những con số anh đưa ra, cho đù tôi có thể có được một cái giá tốt hơn nếu tới các cửa hàng khác. '

John viết giá xuống, mặc dù anh ta lấy tay phải che nó đi, không cho tôi thấy.

"Tôi muốn anh có được một khoản lợi nhuận tương đối. John. . . Nhưng, tất nhiên, tôi cùng muốn có được một vụ mua bán phải chăng. "

Tại thời điểm này, tôi đủ đưa ra nhiều thông tin hơn (Hãy nhớ rằng tôi vào cửa hàng này với chỉ thị mua một chiếc ti vi Sony 21 inch có điều khiển từ xa). Tôi nói: "Đợi một chút. . . giá sẽ thế nào nếu tôi mua thêm chiếc Sony có điều khiển từ xa? Liệu có chiết khấu trên tổng giá không?"

"Ý anh muốn nói tới một vụ mua bán trọn gói?"

"Đúng rồi, tôi nghĩ về điều này vì những gì anh đã nói với tôi lúc trước", tôi nói nhỏ.

Anh ta lẩm bẩm: "Tất nhiên, đợi tôi một chút để tôi tính tổng giá. "

Khi anh ta sẵn sàng đưa cho tôi giá cuối cùng, tôi nói: "Thêm một thứ nữa tôi muốn nói với anh. Tôi mong rằng số tiền tôi thanh toán cho anh là công bằng - một giao dịch mà cả hai đều có lợi. Nếu được, khi công việc kinh doanh cần một cái tương tự trong vòng ba tháng, anh cũng sẽ thực hiện vụ mua bán đó. "

Trong khi tiếp tục nói, tôi chú ý thấy anh ta gạch chéo giá đã viết Tôi nói: "Nhưng John, nếu tôi biết rằng niềm tin của tôi đặt không đúng chỏ, sự thất vọng này sẽ ngăn tôi không thực hiện thêm bất kỳ một giao dịch nào nữa. "

Anh ta lẩm bẩm: "Tất nhiên, đợi tôi một chút, tôi cần phải đi vào phòng trong. Tôi sẽ trở lại ngay. "

Sau khi tham khảo một cuốn sách, anh ta quay lại ngay và viết ra một con số khác.

Tiếp theo những gì mà anh ta đã nói trước đó, tôi mạo muội nói: "Mấy phút trước đây, tôi đã nghĩ về những gì anh nói. Đây là vấn đề vẻ tiền mặt, Nó gợi cho tôi một ý tường mà trước đây tôi chưa nghĩ tới. Tôi sẽ trả tiền cho tất cả những thứ này. nhung. . . liệu tôi có thể trả cho anh bằng tiền mặt không?*

" Ồ, tất nhiên là được", anh ta trả lời, "điều đó rất tốt với tôi. đặc biệt là vào lúc này. " Vừa trả lời tôi, anh ta vừa ghi một con số khác vào cuốn số tay của mình.

Tôi mím môi suy nghĩ và nói: "Anh sẽ lắp đặt nó cho tôi phải không? Anh biết đấy, tôi sẽ không ở trong thị trấn. "

Anh ta nói với tôi: "Ồ, có chứ. Tôi sẽ lắp đặt cho anh. '

'Được rồi. Vậy, anh hãy đặt giá đi', Tôi nói.

Anh ta thông báo giá trọn gói là 1. 528,30 đô-la. Sau này, tôi biết được con số đó tượng trưng cho một vụ chuyển giao hợp tác công bằng.

Tôi lao tới một ngân hàng cách đó ba ngôi nhà. Ghi hóa đơn rút tiền, lấy số tiền mặt tương ứng rồi quay trở lại chỗ John Lúc đó là 10 giờ 5 phút. Nhiệm vụ đã hoàn thành!

Đặc trưng "Kế hoạch cuộc chơi':

1.  Xây dựng niềm tin. Vì cách tiếp cận ban đầu của tôi rất thành thật, thân thiện, thoải mái và không xã giao nên đã buộc người bán phải đối xử với tôi cũng như vậy.

2.  Nắm bắt thông tin. Tôi đặt câu hỏi, lắng nghe câu trả lời với sự thấu hiểu và truyền đạt sự thông cảm, hiểu biết lẫn nhau.

3.  Đáp ứng những nhu cầu của người bán. Cả cách tiếp cận (quá trình tiếp cận) và cách tôi chốt lại lời đề nghị đều tập trung trực tiếp vào việc đáp ứng các nhu cầu có một không hai của người chủ cửa hàng.

4. Sử dụng ý tưởng của người bán. Tôi thường vận dụng các ý tưởng mà người bán đã đề cập đến trước đó.

5. Chuyển sang mối quan hệ hợp tác. Điều quan tâm của tôi là làm thế nào để người chủ cửa hàng coi tôi là khách hàng thường xuyên chứ không phải là khách hàng chỉ tới một lần.

6.  Giảm thiểu rủi no. Mặc dù tôi đã chuẩn bị để chấp nhận cái giá được đưa ra nhưng những rủi ro mà tôi phải đối mặt cũng ở mức tối thiểu. Bằng cách xây dựng một mới quan hệ, cung cấp thông tin từ từ và tận dụng sức mạnh của đạo đức cũng như các lựa chọn cho tương lai, tôi đã giảm thiểu rủi ro một cách đáng kể.

7. Hãy nhận lấy sự giúp đỡ của người bán. Bằng cách thu hút sự tham gia của người bán, tôi đã sử dụng các dữ liệu và kiến thức về chi phí của anh ta để giải quyết các vấn đề của chúng tôi.

John không chỉ lắp đặt các thiết bị rất tốt mà còn cho tôi một chỗ ghi băng miễn phí - đó là điều mà tôi thậm chí còn không dám mơ tới. Và hai tháng sau đó, tôi hoàn thành các cam kết của mình cuộc mua bán thứ hai. Kể từ đó, chúng tôi trở thành bạn bè và có mối quan hệ thân thiết, tin tưởng lẫn nhau.

Nói tóm lại, lòng tin đã được xây dựng thì có xu hướng tồn tại lâu dài. Bạn có thể đã thấy nhiều người không còn yêu nhưng ít khi bắt gặp những người không còn thích ai đó hay cái gì đó. Thiếu tin tưởng tức là bạn đang xây dựng nền móng của một mối quan hệ trên cát lún. Vì vậy, trong kinh doanh, nếu bạn muốn thành công, yếu tố tiên quyết chính là xây dựng lòng tin. Bạn càng xây dựng được lòng tin sớm bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu.

2. Đạt được cam kết

Không cá nhân nào là một thực thể tách rời, tất cả mọi người đều chịu tác động của những người xung quanh. Từ chủ ngăn hàng tới ông chủ của bạn đều đang nhận được sự khích lệ tiếp tục duy trì vị trí hiện có. Thậm chí cả những nhà lãnh đạo, lãnh đạo một bang hay một gia đình, đều có một tổ chức đứng sau và giúp họ định hình các quyết định. Trên thực tế, lãnh đạo có nghĩa là thông qua những quyết định đã được quyết.

Giả định rằng bạn cần được ông chủ cho phép để lấy một vài thứ. Trong lúc cố gắng thuyết phục ông ta, bạn rút ra một kết luận là ông ta thật ngu ngốc. Bạn lẩm bẩm: "Lão này thật không thể nào tin được, chẳng phải con người. Nói chuyện với lão cứ như là nói chuyện với cái điện thoại vô tri vô giác. Có lẽ là gen của lão có vấn đề! "

Giải pháp cho vấn đề này có lẽ không phải là ngoan ngoãn gợi ý, thuyết phục ông ta đi xét nghiệm gen hay tiếp tục đối đầu với ông ta. Hãy tìm một ai đó rất quan trọng với ông chủ và nhờ họ giúp bạn thuyết phục ông ta. Việc thuyết phục được ông chủ làm theo ý tưởng của bạn sẽ làm nên những điều kỳ diệu.

Trừ những ẩn sĩ và những người thích sống ẩn dật, xa lánh mọi người, tất cả mọi người đều có một tổ chức nào đó xung quanh. Điều này đúng với ông chủ của bạn và bạn nữa. Trong một bối cảnh cụ thể, bạn được nối với một mạng gồm nhiều mối quan hệ. Đó là những người mà bạn lắng nghe, nói chuyện ở nơi làm việc và ở nhà. Bạn có bạn bè, thuộc cấp, những người cùng cộng tác, những người cũng địa vị và những mối quan hệ khác mà bạn đánh giá và tôn trọng quan điểm của họ. Đó là những người có một "trọng lượng" nhất định vì có thể trong tương lai bạn sẽ cần đến họ. Mạng lưới này hình thành nên tổ chức của bạn. Bạn có thể là trục chính của mạng lưới ấy nhưng những thực thể quay quanh bạn có ảnh hưởng tới hành vi của bạn.

Nếu bằng cách nào đó tôi có thể tác động tới tổ chức của bạn, chuyển động của nó có thể bị chệch khỏi quỹ đạo ban đầu. Hãy nghĩ về điều này trong giây lát. Tại sao bạn lại làm một số việc nhất định nào đó? Tại sao bạn đang sống ở nơi này? Tại sao bạn lại lái một loại xe nhất định? Có phải tất cả các quyết định đó đều là của bạn không? Hay chính tổ chức của bạn, cho dù nó tồn tại ở trạng thái não, tác động tới hành vi của bạn? Nếu bạn tự cân nhắc những điều đó, bạn sẽ phải thừa nhận rằng rất nhiều lựa chọn của bạn, hay ít nhất là một phần những lựa chọn ấy, là do người khác quyết định. Bạn có thể thường quyết định bằng cách làm theo những gì đã được sắp đặt từ trước.

Triết gia người Mỹ Emerson từng nói: "Tất cả mọi vật đều ở trên yên ngựa và chúng điều khiển con người. " Để tôi dẫn ra đây một ví dụ từ kinh nghiệm bản thân, đó là khi tôi nhận thấy nhà lãnh đạo rất giống một hình chạm bằng gỗ trên một con tàu Nauy.

Vài năm trước đây, tôi sống trong một cộng đồng mộc mạc, chất phác Libertyville ở phía bắc Illinois. Tôi có năm mẫu đất đồi với những cây sồi to lớn và một ngôi nhà có chín căn phòng xảy theo kiểu truyền thống. Tôi vẫn nghĩ mình thật hạnh phúc khi ở đó cho tới một buổi sáng, vợ tôi giải thích rằng chúng tôi không hạnh phúc như vậy. Cô ấy nói: "Các hệ thống giá trị ở đây không phù hợp với chúng ta. Ở đây không có phương tiện giao thông công cộng. Hơn nữa, bọn trẻ không được giáo dục tốt ở trường địa phương. " tôi vừa xoa cằm suy nghĩ vừa uống nốt cốc cà phê, rồi chúng tôi quyết định chuyển nhà.

Do tôi thường xuyên vắng nhà nên gánh nặng tìm nhà mới trút xuống vai vợ tôi. Thị trường nhà đất đình trệ khi cô ấy nhận thấy thị trường bất động sản đã thay đổi trong bảy năm qua. Việc giá cả đang lên với tốc độ tên lửa chỉ là một chuyện, tự mình đối đầu với vấn đề đó lại là chuyện khác.

Dù thất vọng nhưng vợ tôi vẫn tiếp tục cuộc tìm kiếm vô ích trong suốt hai tháng. Trong suốt thời gian đó, tôi vẫn rất vui vẻ vì không phải là người đi tìm nhà. Trong kỳ nghỉ cuối tuần, để lên dây cót tinh thần cho vợ, tôi nói với cô ấy những thứ đại loại như: "Hãy tiếp tục làm tốt nhé! Cuối cùng thi tất cả những nỗ lực của em sẽ được đền đáp xứng đáng. "

Những lời nói đó không giúp cải thiện mối quan hệ giữa tôi và cô ấy, Để đối phó lại với thái độ của tôi, cô ấy quyết định tôi cần được rèn luyện tính nhạy cảm. Để giúp tôi trở nên nhạy cảm với thực tế thị trường, cô ấy tìm cách lôi cuốn tôi vào việc tìm hiểu những ngôi nhà được rao bán vào cuối tuần.

Mỗi đêm thứ sáu tôi đều về nhà rất muộn và nằm lăn ra giường, hy vọng sẽ ngủ được một chút. Nhưng điều đó lại không có trong kế hoạch của vợ tôi. Mỗi sáng sớm, vợ tôi đều đánh thức tôi và pha cho tôi một cốc cà phê. Sau đó, suốt cả ngày thứ bảy, cô ấy bắt tôi xem xét các ngôi nhà. Ngày chủ nhật cô ấy lại đi lặp lại công việc y như ngày thứ bảy cho tới khi tôi phải ra sân bay. Tôi phải chịu cái cảnh như vậy trong suốt ba tuần liền.

Cuối cùng, giận điên người, tôi nói tuột ra: "Xem này, em nói muốn tự mình thực hiện, tự mình chịu trách nhiệm và hoàn thành công việc. Em được tự do lựa chọn! Tại sao em không mua một ngôi nhà nào đó? Và khi mua xong thì em báo cho anh biết. Em gửi cho anh một tin nhắn và anh sẽ cảm thấy rất hạnh phúc được chuyển đến nhà mới cùng em và các con!" tôi ngừng lại, suy nghĩ và tiếp tục: "Trên thực tế, anh cũng không biết tại sao anh lại đang tìm nhà vì thậm chí anh cũng không ở nhà nhiều đến thế. " Nói cách khác, tôi "cho cô ấy có quyền đàm phán".

Trong suốt vài tuần sau đó, tôi biết cố ấy vẫn đang tìm nhà. Điều đó cũng không làm tôi bận tâm vì tôi không phải tìm kiếm nữa. Đó là sau cái tuần định mệnh mà tôi đã kể ở trên.

Khi không ở nhà, mà hầu hết thời gian tôi đều không ở nhà, tôi vẫn thường gọi điện về nhà hàng đêm. Thú thật, tôi không phải là người nói chuyện điện thoại hấp dẫn. Trong nhiều năm, tôi dần hình thành một lối mòn trong các cuộc trở chuyện qua điện thoại. Cái cách mở đầu câu chuyện thông thường của tôi lúc nào cũng là: "Chào em! Mọi việc thế nào rồi?" Và câu trả lời mà tôi yêu thích đó là: "ổn cả!" Sau đó, tôi tiếp tục: "Có gì mới không?" và câu trả lời yêu thích của tôi là: "Không có gì mới cả!"

Và bây giờ tôi sẽ kể về cái tuần lạ lùng đó của chúng tôi. Các cuộc hội thoại liên tục bị phá kỷ lục của tôi được lặp lại vào tối thứ hai, thứ ba, thứ tư với những câu hỏi và câu trả lời đã quá quen thuộc. Tối thứ năm tôi gọi vẻ nhà và một lần nữa tôi lại hỏi: "Chào em, mọi việc thế nào rồi?"

Vợ tôi trả lời: "Ổn cả!"

"Có gì mới không?", tôi tiếp tục (Liệu có cái gì mới mẻ cơ chứ? Tôi vừa mới nói chuyện với cô ấy tối hôm qua mà).

Cô ấy nói: "Em đã mua một ngôi nhà. "

"Cái gì cơ? Em nói lại có được không?"

"Ồ, em đã mua một ngôi nhà", cô ấy nói một cách không bình thường.

"Khoan đá", tôi cắt ngang, "Anh tin là em đang sai về mặt ngữ nghĩa đấy. Điều em muốn nói có nghĩa là em đã thấy một ngôi nhà yêu thích. "

"Đúng", cô ấy trả lời, "và em đã mua nó. "

Có một cục gì đó nghèn nghẹn trong cổ tôi: "Không, không, ý em là em đã thấy một ngôi nhà yêu thích và đã đưa ra lời đề nghị mua nó. "

"Đúng!", cô ấy nói, "Họ đã chấp nhận giá đó và chúng ta đã có nó. "

Tôi nói một cách khó nhọc: "Em một

ngôi nhà? Hẳn một ngôi nhà? Không thể nào!"

" Ồ, có chứ", cô ấy khẳng định sự thật, "Điều đó thật dễ dàng. Ngôi nhà đó được xây cách đây 55 năm. Nó hướng ra phía hồ Michigan. "

Có cái gì đau nhói xuyên qua vai tôi rồi chạy xuống tay trái của tôi. Tôi cứ lắp bắp liên tục và liên tục: "Em m. . . m. . . m. . . mua một ngôi nhà. "

"Đúng vậy", "đối tác" của tôi khẳng định.

Cuối cùng, khi nhận ra tôi đang căng thẳng, vợ tôi hạ thấp giọng và nói thêm: "Em đã viết trong bản hợp đồng là vụ mua bán này chỉ được tiến hành khi có sự đồng ý của anh. "

Cơn đau ở tay trái của tôi giảm đi đôi chút: "Ý em là nếu anh không tán thành, em có thể hủy hợp đồng và không mua ngôi nhà đó nữa?"

"Tất nhiên", vợ tôi trấn an tôi, "Chúng ta có thời hạn đến mười giờ sáng ngày thứ bảy. Nếu anh thật sự không thích nó, chúng ta có thể rút lui và hủy hợp đống. Điều đó có nghĩa là em phải tìm kiếm lại từ đầu. "

Tối thứ sáu tôi về nhà muộn. Hôm sau, tôi dậy sớm và cảm thấy vui vẻ. Vợ tôi và tôi sẽ đi xem ngôi nhà mà cô ấy muốn mua. Tuy nhiên, chỉ có tôi - người được có quyền lãnh đạo gia đình - mới là người xem xét ngôi nhà và đưa ra quyết định. Cả hai chúng tôi ăn mặc thật diện và đi ra ngoài, bước vào chiếc "xe sĩ quan chỉ huy". Nhà lãnh đạo ngồi sau tay lái và người "đồng sự" ngồi bên.

Chúng tôi lái xe đi và tôi nói với vợ "Em này, có ai biết về ngôi nhà mà em gần như đã mua không?"

" Ồ, có chứ. "

"Ai mà có thể biết được cơ chứ? Điều này mới xảy ra thôi mà!"

"Rất nhiều người biết", cô ấy trả lời tôi.

"Ai?", tôi vẫn ngoan cố.

"Ồ, trước tiên là tất cả hàng xóm và bạn bè của chúng ta. Thực ra là họ đang chuẩn bị một bữa tiệc chia tay vào tối ngày hôm nay. "

Cơ hàm của tôi thắt chặt lại: "Em nói "trước tiên" nghĩa là sao? Còn những ai biết nữa?"

" Ồ, gia đình của chúng ta cũng biết - gia đình anh và gia đình em. Trên thực tế, mẹ em đã đặt làm rèm cửa cho phòng khách rồi, Em đã gọi cho mẹ để thông báo các số đo. "

Tôi rẽ ở một khúc cua trong khi ruột gan rối bời.

"Thế còn có ai biết nữa?"

"Bọn trẻ cũng biết. Chúng kể với bạn bê, kể với cô giáo và chúng đã chọn được phòng ngủ của mình. Thậm chí, Sharon và Steven đã đặt mua đồ đạc cho căn phòng mới của chúng ở một cửa hàng rồi. "

"Thế còn con chó của chúng ta thi sao?", tôi hỏi, cố gắng ngăn động mạch trên trán đập mạnh.

"Ồ, con Fluify đã ở đó rồi. Nó đánh hơi xung quanh cứ như thể chỉ nó mới làm được như vậy. Nó thích cái vòi nước chữa cháy của nhà hàng xóm lắm. Và một anh chàng chó dễ thương ở cuối xóm đã lọt vào mắt xanh của Fluffy. "

Điều gì đang xảy ra vậy? Tổ chức đang chuyển động ra xa khỏi người lãnh đạo, đó chính là điều đang xảy ra! Đó là lý thuyết Zic Zac vẻ hành vi tổ chức. Như bạn biết đấy, tất cả các tổ chức đểu kẻ vai sát cánh bên nhau. tất cả mọi thành viên đều đi đều bước, người nọ kế tiếp người kia. Thế rồi bỗng nhiên, chẳng hề báo trước, toàn bộ đội quân ấy di chuyển lộn xộn, trái rồi phải như kiểu hình zic zac.

Khi điều này xảy ra. người chỉ huy sẽ bị bỏ rơi, đứng ở phía bên trái và lắp bắp: "Chuyện gì đã xảy ra? Họ đi đâu cả? Mọi người đâu hết rồi?" Hiện tượng này được biết đến với cái tên có đơn mà không có một điếu thuốc.

Trong trường hợp của tôi, người lãnh đạo cô đơn ở một phía và tổ chức của anh ta đã chạy về phía khác. Theo bạn nghĩ thì người lãnh đạo - lúc đó hoàn toàn cô đơn - nên làm gì trong hoàn cảnh đó? Anh ta chỉ việc phê chuẩn một việc đã được quyết định để giữ lấy cái danh người lãnh đạo.

Có vẻ như vợ tôi biết vẻ đàm phán nhiều hơn tôi. Cô ấy hiểu rằng, khi cả cơ thể di chuyển thì cái đầu cũng phải di chuyển theo.

Điều mà vợ tôi làm là đạt được sự cam kết ủng hộ quyết định của cô ấy từ những người quan trọng với tôi. Cô ấy đã ứng dụng câu nói: "Xin tha thứ dễ hơn là xin phép". Cô ấy đặt tôi vào sự đã rồi, một thực tế rất phức tạp. Để giữ được hình ảnh của người lãnh đạo, tôi làm theo những gì đã được sắp đặt từ trước. Ký vào bản hợp đồng chỉ đơn giản là tôi đang phê chuẩn những gì mà vợ, con, gia đình, bạn bè, hàng xóm và tất nhiên là cả con chó của tôi đã quyết.

Đừng bao giờ coi ai đó là một thực thể cô lập, tách rời. Hãy xem xét những người mà bạn muốn thuyết phục trong một bối cảnh nhất định. Hãy coi họ là cốt lõi và xoay quanh cái lõi ấy là nhiều người khác. Hãy cố gắng để được những người khác ủng hộ và bạn sẽ tác động được tới vị trí cũng như chuyển động của cái lõi ấy.

3. Giải quyết xung đột

Để giành được chỗ đứng tốt trong xã hội, bạn luôn phải đổi mặt với những rắc rối và phiền toái, với những người luôn muốn cạnh tranh với bạn. Chẳng có gì là không tốt khi có những người như vậy ở xung quanh mình. Nhờ sự cạnh tranh, thi đấu với họ, tư duy của bạn trở nên sắc bén, kỹ năng được nâng cao và cuộc sống thêm phần thú vị. Sau mỗi cuộc thi đấu công bằng như vậy, bạn có dịp nhìn lại bản thân, giúp bạn trưởng thành và phát triển hơn, Đại thi hào Mỹ Walt Whitman từng viết: "Chẳng phải là bạn học được rất nhiều điều từ những người luôn đối đầu với bạn hay sao?"

Cuộc sống là chuỗi những đối lập và cạnh tranh. Toàn bộ hệ thống cơ bắp của bạn cũng phát triển nhờ sự đối lập, Khi một đứa trẻ lần đầu tập đứng, nó phải chống lại lực cản của trọng lực và cố gắng để không bị ngã. Tuy nhiên, khi nó kiên trì đứng dậy, toàn bộ hệ thống cơ ở tay, chân và lưng có điều kiện phát triển. Đối mặt với những điều trái ngược giúp bạn luôn tỉnh táo và có ý thức phấn đấu.

Để có thể giành được thứ mình muốn, bạn phải cạnh tranh. Nếu không có đối thủ, bạn đang giậm chân tại chỗ. Thực chất của vấn đề là bạn không cố gắng vượt chướng ngại vật để giành được điều mình muốn. Giả định rằng bạn không làm gì cả, bạn cũng sẽ sớm gặp đối thủ. Ông chủ, đồng nghiệp, bạn bè, gia đình và những người khác sẽ phản đối nếu bạn không có hành động gì. Cuối cùng, bạn có thể cũng muốn vượt qua chính mình, khi bạn cố gắng để mọi người không thấy thất vọng vẻ mình. Vậy vấn đề không phải là liệu bạn có phải đối mặt với những điều trái ngược hay không. Vấn đề là những điều trái ngược đến từ đâu.

Những điều trái ngược có tính về xuất phát ở hai dạng:

A.những đối thủ vẻ quan điểm:

B. những đối thủ cảm tính.

A. Những đối thủ về quan điểm

Những đối thủ về quan điểm là những người luôn bất đồng với bạn về một vấn đề hay một lựa chọn nào đó. Sự bất đồng thường là về những vấn đề mang tính lý thuyết. Bạn nói: "Tôi nghĩ là chúng ta phải làm theo cách này. "

Anh ta lại nói: "không, tôi nghĩ cách kia hay hơn." Để giải quyết những bất đồng quan điểm kiểu này, bạn nên sử dụng phương pháp mà tôi đã đề xuất ở chương trước. Nhờ đó, các bạn có thể cùng đi đến một quyết định mà cả hai bên đều cảm thấy vừa ý.

Hãy nhớ, phương pháp của tôi khuyến khích các bạn cũng đóng góp ý kiến, thông tin, kinh nghiệm và cảm tường để đi đến một quyết định có lợi cho hai bên. Thậm chí, nếu hai bèn làm việc cùng nhau, họ có thể đạt được kết quả tuyệt vời. Điều này xảy ra khi kết quả cuối cùng trội hơn đóng góp của cả hai bên. Mọi người đã hợp lực với nhau khi "kết quả cuối cùng lớn hơn tổng của các phần riêng lẻ" hay một cộng một bằng ba. Nói cách khác, sự nhất trí cuối cùng có thể mang đến cho hai bên nhiều hơn những gì mong đợi.

Chuyện này xảy ra khi bạn sử dụng áp lực của nghịch cảnh hay cạnh tranh để giành được thứ mong muốn. Bằng cách này, một đối thủ về quan điểm luôn là một đồng minh tiềm nảng. Một giải pháp tổng hợp tốt hơn cho cả bạn và đối thủ, tuy nhiên tại sao chúng ta khó lòng đạt được kết quả như vậy?

Nguyên nhân là do hầu hết mọi người đều vi phạm điều mà chúng ta gọi là xây dựng Lòng tin và khởi đầu với sự nhất trí về vấn đề cần giải quyết. Thay vào đó, họ bắt đầu đàm phán với người có ý kiến bất đồng bằng cách tuyên bố lựa chọn hay giải đáp của mình. Thậm chí, họ còn nhấn mạnh rằng giải pháp của mình là mệnh lệnh và tối ưu. Cảm giác bị thách thức và phải đương đầu với đối thủ khiến bạn phản ứng như vậy. Phút chốc, hai bạn đứng ở hai đầu cầu trong thế đàm phán đầy tính cạnh tranh một mất một còn. Một đồng minh đầy tiềm năng bỗng chốc trở thành đối thủ.

Khi hai bên nhận ra tình thế khó xử này, họ có thể xông vào ẩu đả với ý nghi: "Cách của tôi hay hơn cách của anh. " Sau khi đã gây ra quá nhiều thiệt hại, họ có thể tiến tới chia sẻ thông tin, cùng nhau bàn bạc và giải quyết vấn đề, khi đó một kết cục mà cả hai bên cùng chiến thắng vẫn có thể xảy ra.

Tuy nhiên, nếu họ khăng khăng không chịu thay đổi, nố lực cuối cùng để hòa giải và xóa bỏ thể đổi lập cũng tan biến. Cố gắng đàm phán để đi tới thống nhất và đưa ra giải pháp tối ưu cũng khó như cố gắng để chặt một cây gỗ lim bằng con dao bỏ túi. Dù bạn cố gắng rất lâu để chặt nó nhưng nó vẫn trơ trơ. Không có cái gì dễ dàng và bạn cũng không đạt được kết quả gì.

Ví dụ, bạn xin vào làm việc ở công ty của tôi với mức lương là 50.000 đô-la. Đó là điều mà bạn cho là mình đáng được hưởng. Dựa vào hệ thống lương của công ty và nhiều yếu tố khác, tôi đưa ra mức lương là 30.000 đô-la. Đó là quyết định của tôi. Bạn lặp đi lặp lại rằng 50.000 đô-la là mức lương thấp nhất rồi. Tôi tái khẳng định rằng 30.000 đô-la là mức cao nhất tôi có thể trả. Tôi từ chối thay đổi. Bạn cũng từ chối thay đổi. Bạn không chịu hạ thấp đòi hỏi. Tôi cũng không trả mức lương cao hơn.

Để phá vỡ thế bế tắc này và trên tinh thần hợp tác, tôi nói: "Được rồi, có thể tôi sẽ trả cho anh 30.200 đô-la. "

Một cách mỉa mai, bạn đáp trả: "Được rồi, có thể tôi sẽ hạ xuống 49.990 đô-la." Chúng ta húc đầu vào nhau như hai con dê núi trên vách đá.

"Ý gì đấy?", cuối cùng bạn cũng hỏi.

"Là thế đó", tôi đáp trả.

Bạn giận dữ bỏ đi và tìm kiếm việc làm ở nơi khác. Tôi mở tập hồ sơ trong ngăn kéo bàn một cách cáu kỉnh và bắt đầu lục tìm ứng viên mới trong đống lý lịch đó.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta - những đối thủ vẻ quan điểm - bắt đầu cũng tìm kiểm giải pháp cho vấn đề này? Dần dần, khi đã xây dựng được lòng tin, chúng ta chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, suy nghĩ và nhu cầu với nhau. Chúng ta tiến bộ khi người này lắng nghe quan điểm của người kia và có thể nhìn mọi vật từ góc độ của người đó cũng như của chúng ta. Và bây giờ chúng ta có thể hiểu được áp lực của người kia và khi cuối cùng cả hai bên cùng khẳng định được mức lương mình đáng được hưởng và đáng phải trả, chúng ta có thể hiểu được căn nguyên của mọi vấn đề.

Chúng ta đã gần như cạn kiệt mong muốn cố gắng đàm phán nhưng rào cản vẫn còn đó và mức lương chúng ta đưa ra vẫn còn cách nhau rất xa. Giả sử lúc đó tôi lấy bình và rót hai cốc nước, sau đó đề nghị rằng: "Chúng ta có thể tạm thời gác lại cuộc thảo luận vẻ lương bổng và nói về những phúc lợi khác có thể đáp ứng được nhu cầu nào đó của anh. "

Bạn gật đầu đồng ý. Chúng ta cũng nhau xây dựng một hợp đồng mới, trong đó có tính đến những hạn chế, giới hạn và mong muốn của tôi và bạn. Tất cả những điều đó giúp chúng ta chuyển mối quan tâm từ lĩnh vực lương bổng, lĩnh vực mà tôi bị giới hạn, sang sử dụng lợi thế của những lĩnh vực khác mà tôi có thể linh động thay đổi.

Sau một cuộc thảo luận cho và nhận thẳng thắn, chúng ta có thể thảo ra một bản hợp đồng lao động, trong đó mặc dù bạn chỉ nhận được mức lương là 30.000 đô-la, nhưng bạn có thể tăng thu nhập bằng cách khác. Hợp đồng cuối cùng bao gồm những điều khoản cho bạn hưởng nhiều lợi ích mà giá trị còn lớn hơn 20.000 đô-la, chúng là một vài trong số những điều khoản sau:

1.  Một chiếc xe ô tô của công ty.

2.  Một bản tính công tác phí.

3.  Thẻ thành viên của câu lạc bộ thể thao ngoài trời.

4.  Được chia lợi nhuận.

5.  Một khoản lợi tức cho quỹ lương hưu của bạn.

6.  Một khoản vay lãi suất thấp.

7.  Phiếu khám bệnh miễn phí.

8.  Phiếu trợ cấp chăm sóc răng.

9.  Bảo hiểm nhân thọ miễn phí.

10. Phiếu nằm viện với 85% chi phí của công ty.

11. Cơ hội học tập tương lai cho bạn.

12. Một số cổ phiếu.

13. Thời gian nghỉ cộng thêm.

14. Thêm một tuần đi nghỉ mát.

15. Một văn phòng mới có cửa sổ.

16. Một nơi đỗ xe đặc biệt dành cho bạn.

17. Cơ hội học tập dành cho con cái của bạn.

18. Chi phí chuyển việc.

19. Thưởng mỗi khi hoàn thành tốt một dự ấn.

20. Thư ký riêng.

21. Công ty sẽ mua nhà cũ của bạn nếu cần thiết.

22. Một chuyến đi hàng năm được bao toàn bộ chi phí đến hội nghị của Hiệp hội Công nghiệp ởHawaii.

23. Được hưởng phần trăm khi phát triển một sản phẩm mới.

Rõ ràng là tôi vừa bàn về vấn đề có thực trong bất cứ bản hợp đồng nào tôi biết. Danh sách này đã được xem xét cẩn thận và tăng thêm những mục cần thiết để giúp bạn hiểu được tiền hay trong một vài trường hợp là thoả mãn cá nhân có thể được đáp ứng bằng những kiểu lương khác.

Những điều khoản này cũng tiêu tốn tiền của công ty, nhưng chúng thuộc phạm trù khác và có thể chấp nhận được. Cuối cùng, không giống như lương, những khoản phúc lợi này không bị đánh thuế thu nhập. Vì vậy, ở mức độ nào đó, giá trị thực của nó lớn hơn rất nhiều so với những gì bạn được trả. Bạn vừa được cảm nhận giá trị của kết quả tổng hợp.

Hãy luôn nhớ rằng 24 điều khoản tăng thêm này chưa phải là một danh sách hoàn chỉnh và với bạn, một vài điều khoản trong đồ cố giá trị lớn hơn hoặc thấp hơn, tùy thuộc vào nhu cầu cụ thể của bạn. Chúng chỉ là tiền ở dạng khác và lương được trả bằng một cách khác.

Nếu bạn là một ứng viên triển vọng, cách chi trả được thay hình đổi dạng này có thể đáp ứng nhu cầu của bạn nhiều hơn là số lương 50.000 đô-la. Giả sử hợp đồng đầy tính sáng tạo này rất hợp lý, một thứ mà bạn đáng được nhận, bạn cùng không cần phải thương xót ông chủ; một nhà kinh doanh có kinh nghiệm vẫn thu được cái gì đó từ phí tổn của mình.

Đó là một ví dụ mang tính giả thuyết về việc thay đổi hình thức đàm phán để đáp ling yêu câu quan điểm của đối thủ quan điểm. Dưới đây là một ví dụ thực tế.

Vài năm trước, tôi đại diện cho một tập đoàn lớn đang cố gắng mua một mỏ than ở Bắc Ohio, ông chủ mỏ than là một nhà đàm phán khó tính, ông ta đòi giá 26 triệu đô - la. Chúng tôi đưa ra mức giá khởi điểm là 15 triệu đô-la.

"Anh đùa đấy à?", ông ta giận dữ quát lên.

Chúng tôi thành thực trả lời: "Không, chúng tôi rất nghiêm túc. Nhưng nếu ông ra giá thực, chúng tôi sẽ xem xét. "

Ông chủ mỏ than vẫn cứng rắn không chịu hạ giá.

Trong vài tháng kế tiếp, người mua trả giá cao đần 18 triệu đô-la, 20 triệu đô-la, 21 triệu đô-la và 21,5 triệu đô-la. Tuy nhiên, người bán từ chối hạ giá. Hai bên rơi vào thế bi, không bên nào chịu thay đổi. Tình huống là thế nào? Một bên trả 21,5 triệu đô-la, một bên đòi 26 triệu đô-la. Như tôi đã nói ở trên, bạn gần như không thể có một cuộc đàm phán sáng tạo nếu chỉ có một kết luận duy nhất. Vì bạn không có thông tin vẻ nhu cầu của hai bên, thật là khó để thay đổi được cách thức đàm phán và nội dung hợp đồng.

Không hiểu tại sao ông chủ mỏ than lại không chấp nhận một mức giá có vẻ như là rất công bằng đó, tôi quyết định mời ông ta ăn tối thường xuyên. Trong mỗi bữa ăn, tôi đều giải thích tại sao công ty lại rất có lý khi trả giá như vậy. Người bán thường lầm lì không nói hoặc thay đổi chủ để nói chuyện. Một tối, do tôi tấn công quá dữ dội, ông đã đáp trả: "Anh biết không, anh trai tôi đã đưa ra giá 25,5 triệu đô-la và một số chi phí khác cho mỏ than của mình. "

"A", tôi thầm nghĩ, "Đó là lý do tại sao ông ta nhất quyết phải bán với mức giá đó. Ông ta có những nhu cầu khác mà chúng tôi vô tình không để ý tới. "

Hiểu thẩu được căn nguyên vấn đề, tôi đã hội ý riêng với giám đốc phụ trách cuộc mua bán này: "Chúng ta phải tìm hiểu chính xác anh trai ông ta đã nhận được những gì, Sau đó, chúng ta sẽ tìm cách ra đề nghị phù hợp. " Rõ ràng là chúng tôi đang phải giải quyết những nhu cầu cá nhân rất quan trọng, mà với những giá trị thị trường đơn thuần nó không có ý nghĩa gi.

ông giám đốc phụ trách bảy tỏ sự đồng tình với tôi và quyết định đi theo hướng đó. Chẳng bao lâu sau, cuộc đàm phán kết thức. Mức giá cuối cùng nằm trong khoảng mà ngân sách của công ty có thể chi trả, tuy nhiên số tiền chi trả và những khoản cộng thêm khiến ông chủ mỏ than cảm thấy làm tốt hơn anh trai mình rất nhiều.

B. Những đối thủ cảm tính

Để đối phó với những đối thủ khác biệt vẻ quan điểm, bạn nên đưa ra các lý lẽ có tính tư duy và xác thực cao. Trong tình huống này, có thể lúc đầu hai bên có nhiều điểm chưa thống nhất, nhưng sau đố, vấn đề được giải quyết ổn thỏa.

Một đối thủ cảm tính là một đối thủ có những phản ứng đầy bản năng. Kiểu người này trong các cuộc đàm phán sẽ không chỉ bất đồng với bạn về quan điểm mà còn bất đồng với chính con người bạn. Anh ta thậm chí còn dám quy kết rằng, đằng sau lập trường mà bạn bảo vệ là những động cơ rất xấu xa và thâm hiểm. Điều này khiến không khí trở nên căng thẳng và những lời chỉ trích, buộc tội, đôi co xảy ra là điều khó tránh khỏi. Rõ ràng trong những trường hợp như thế, cuộc đàm phán khó có thể thu được "trái ngọt", nghĩa là không có vấn đề nào được giải quyết

Khi bạn khiến đối thủ rơi vào trạng thái bị kích động, người đó sẽ để bụng và khó mà buông tha cho bạn. Lúc đó, mọi ý kiến, bằng chứng, sự việc, lập luận mà bạn đưa ra đều không đủ để đối phó với họ. Vì vậy, hãy cố gắng dùng để điều này xảy ra. Cần phải tránh một đối thủ cư xử theo cảm tính như là tránh một căn bệnh truyền nhiễm.

Câu hỏi tiếp theo là, điều gì khiến cho đối thủ của bạn trở thành một kẻ đối đầu dễ bị kích động? Câu trả lời là do bạn tấn công vào "thể diện" của họ. Đó là lý do biến một người nào đó thành kẻ hiềm khích đầy bản năng.

Thể diện là những gì tôi thể hiện ra ngoài để người khác biết được tôi là ai. Đó là "tôi" trong mắt của những người xung quanh. Khi tôi quan tâm đến việc giữ thể diện của mình, ngay cả sau những cuộc đàm phán khó khăn, điều đó có nghĩa là tôi luôn muốn phong cách, nhân phẩm, năng lực, uy tín và cả sự tôn trọng của tôi không bị phai nhạt.

Mặt khác, cái tôi bên trong lại liên quan đến việc đánh giá về chính bản thân anh ta ra sao và đó là sự đánh giá ngầm trong nội tâm của anh ta. Vấn đề là bạn đánh giá con người thật sự của bạn ra sao, quan niệm của bạn về bản thân, năng lực, giá trị và vai trò của mình.

Hai khái niệm này có vẻ chồng chéo, song thực chất chỉ hơi phức tạp một chút. Nói cách khác, khái niệm thứ nhất là hình ảnh của bạn thể hiện ra bên ngoài và khái niệm thứ hai là vẻ bản thân trong suy nghĩ của chính mình.

Để làm rõ hơn điều này, ta hãy lấy một ví dụ. Giả sử trong một buổi thảo luận, tôi chửi bạn là thẳng lừa đảo, là thằng hề và là kẻ nói dối. Lời công kích vô cớ, chướng tai này sẽ khiến bạn bực mình trong giây lát, nhưng cái tôi bên trong bạn chắc chắn sẽ vẫn đủ mạnh để chịu được lời lăng mạ này.

Khi bạn bỏ đi, bạn lắc đầu và nghĩ: "Gà này không chỉ đáng ghét mà còn thật bệnh hoạn!" Ngày hôm sau, tôi chợt nhận ra hành động chửi bới của mình không đúng và thành thật xin lỗi bạn, bạn có thể sẽ tha thứ cho tôi, vì sự việc chỉ diễn ra giữa tôi và bạn.

Bây giờ hãy thử giả định một trường hợp khác, trong một cuộc họp đông người, hay trước mặt các cộng sự của bạn, tôi lăng mạ chửi bới và gọi bạn là thằng lừa đảo, thằng hề, kẻ bốc phét. Lúc này, bản ngã của bạn chắc chắn sẽ vẫn hoàn toàn phủ nhận những lời công kích buộc tội của tôi, nhưng lòng kiêu hãnh bị tổn thương và bạn cảm thấy bị mất mặt. Bạn sẽ không bỏ qua vụ này và để bụng "mình sẽ không quên cảm giác bị sỉ nhục này".

Ngày hôm sau, tôi đến thăm bạn và xin bạn tha thứ vì cách cư xử bột phát lúc mất bình tĩnh, thi có nhiều khả năng lời xin lỗi đó không được chấp nhận. Tác nhân gây ra mối hiềm khích dai dẳng không chỉ do lòng kiêu hãnh bị tổn thương mà còn vì bạn bị lăng mạ trước đám đông, mà tôi thì lại muốn xin lỗi bạn một cách riêng tư.

Mọi người sẽ làm bất cứ điều gì có thể để không bị mất thể diện. Tất cả chúng ta đều thể hiện khả năng kỳ diệu trong việc tự bảo vệ mình trước mọi tình huống, từ việc bị xuyên tạc, bị thêm thắt hay ai đó dựng lên tình tiết cho một câu chuyện hoàn toàn mới. Trong một bài hát quen thuộc có câu "Với những điều quá đau không nên nhớ, thì đơn giản hãy chọn cách quên đi!"

Mười năm trước, tôi quen một nhân viên điều hành. Anh rất bất ngờ khi bị công ty cho nghỉ việc sau nhiều năm anh trung thành làm việc cho công ty. Anh không cho gia đình hay bạn bè biết về việc này. Hàng sáng vẫn đúng giờ đi làm, anh lại cắp cặp đi ra ga xe lửa, lên chuyển tầu đến Manhanttan. Ở đó, anh đi lang thang khắp nơi quanh quảng trường Thời đại hay các thư viện công cộng và chờ đợi cho đến lúc hết giờ làm việc rồi lại lên tàu vẻ nhà.

Sau gần hai tháng, mọi chuyện vỡ lở khi vợ anh, vốn vẫn không hay biết gì, vô tình gọi điện thoại đến nơi anh từng làm việc. Một kết thức đáng buồn, nhưng nó chỉ cho chúng ta thấy mọi người đều có những ảo tưởng to lớn không ngờ trong việc cố gắng giữ gìn hình ảnh của mình trong mắt những người mà họ quan tâm. Khi xem các vở kịch của Eugene O"Neil và Tennesse Williams, bạn cũng thấy tác giả đề cập đến chủ đề này - lúc nào mọi người cũng phải giả bộ và quá ảo tưởng với ý nghĩ phải giữ "thể diện" cho mình.

Khi bạn đã hiểu được răng mỗi cá nhân đều có tâm lý giữ thể diện cho mình một cách vô lý và tuyệt vọng như vậy thi chúng ta luôn phải tránh gây ra bất cứ sự xúc phạm nào với những người mà mình tiếp xúc, nhất là cả những nơi đông người. Bạn phải tự rèn luyện bản thân để có thể nói chuyện thẳng thắn với các đối thủ khác biệt với mình vẻ quan điểm mà không làm mất thể diện của họ.

Bạn cần có khả năng bày tỏ rõ quan điểm, chính kiến của mình, đồng thời không biển họ trở thành một kẻ hiềm khích mất tự chủ. Bạn phải luôn ghi nhớ một nguyên tắc vật lý: "Mọi lực tác dụng đều có phản lực. " Nguyên tắc này đã được nhà kinh doanh chứng khoán xuất sắc Bernard Baruch nhấn mạnh khi nói: "Hai điều có hại cho trái tim của bạn là chạy lên gác và bôi nhọ thanh danh người khác. "

Tôi xin đưa ra hai ví dụ để làm rõ hơn mối nguy hiểm cũng như hậu quả có thể xảy ra nếu bạn khiến cho một người nào đó trở thành kẻ hiềm khích cảm tính.

Ví dụ thứ nhất là về giám sát viên Kate, một Nhân viên có năng lực làm việc cho một công ty lớn có chính sách "mở cửa". Đường lối này có nghĩa là nếu một nhân viên có bức xúc hay bất bình mà cấp trên không giải quyết được thì họ có quyền lên tiếng. Nếu cần, họ thậm chí có thể bỏ qua người cấp trên của mình mà lên thẳng phòng Chủ tịch để phản ánh. Kate có lý do để khẳng định rằng cô bị cấp trên đối xử tệ bạc và sau những nỗ lực tranh đấu với ông ta mà kết quả không đi đến đâu, cô quyết định thực hiện quyền lên tiếng của mình.

Cô viết một bức thư cho Chủ tịch và được công ty trả chi phí cho chuyến bay đến văn phòng trụ sở công ty. Tại đó, cô gặp Phó chủ tịch đơn vị, người có vị trí cao hơn cấp trên của cô hai bậc. Khi mọi chuyện được trình bầy rõ ràng thì cùng là lúc người cấp trên trực tiếp của Kate tỏ thái độ không mấy tốt đẹp.

Một tuần sau, khi cô quay lại làm việc bình thường, Kate được người cấp trên trực tiếp và cấp trên của ông ta triệu tập. Ở đó, người cấp trên của cô thừa nhận lỗi sai, hứa sẽ giải quyết các khúc mắc của cô và xin cô tha thứ. Mọi vấn đề của cô được giải quyết và cô tỏ ta hài lòng, nhưng cùng từ đó, mối quan hệ của cô với cấp trên trực tiếp không còn tốt đẹp như trước nữa.

Hôm đầu tiên kể từ khi cô trở lại làm, ông ta lôi những sai lầm của cô ra nói trước nơi đông người, ông ta còn ghi chép rất đầy đủ thông tin vẻ thời gian cô đi làm và tan sở. Nhiều tháng sau đó, biên bản về các cuộc họp nhân viên giao đến với cô rất chậm trễ nên cô không cố đủ thời gian để vạch kế hoạch và lên chương trình hành động. Cô có vẻ được quan tâm hơn, song ít hơn mức mong đợi.

Mười tháng sau vụ "mở cửa" đó, Kate nhận được một thông báo và bị "giam cầm" ở một nơi làm việc khác mà sau này cô đã mô tả với tôi là "rất phong lưu".

Trường hợp thứ hai xảy ra với Vince, một giáo viên dạy môn khoa học xã hội và là huấn luyện viên bóng chuyền lâu năm ở một trường trung học trong thành phố. Do có những thay đổi vẻ mặt nhân khẩu và biểu tình đòi giảm thuế của người dân trong vùng, hiệu trưởng trường này triệu tập một cuộc họp toàn bộ giáo viên để thảo luận xem có thể cắt giảm chi phí ở khâu nào. Bà hiệu trường đã thuyết trình rất công phu và đưa ra những kết luận lấy từ các nguồn dữ liệu vô cùng chính xác. Khi kết thức, bà vừa cất tài liệu vào trong cặp và vừa hỏi một câu lấy lệ: "Có ai có nhận xét gì không?"

Khi đó, Vince "thọc gậy bánh xe" một cách không chủ ý và chỉ ra một số điều phi lôgic ở các con số thống kê. Nhiệt tình hơn, anh ta còn đưa ra lý lẽ đầy thuyết phục để chứng minh rằng kết luận của bà hiệu trường và kế hoạch hành động không thể dựa trên những số liệu thống kê mà bà vừa trích dẫn ra.

Những tuyên bố của Vince lúc đó chẳng khác nào gáo nước lạnh dội thẳng vào bà hiệu trưởng, người có trình độ cao vẻ mặt toán học và luôn trích dẫn câu nói của danh họa Michelangelo: "Những thứ nhỏ nhặt tạo nên sự hoàn hảo, nhưng sự hoàn hảo không phải là điều nhỏ nhặt. " Không ai nói cho Vince biết hậu quả tai hại của việc này. Chỉ biết rằng, sang kỳ học sau, Vince được chuyển sang làm giáo viên dạy bóng đá thay vì bóng chuyền và một năm sau, anh ta bị chuyển sang dạy học ở một trường cấp ba khác cách rất xa nơi mình sống.

Theo tôi được biết, Vince hiện nay vẫn đang phải vượt qua một chặng đường dài để đi từ nhà đến nơi làm việc. Còn sự nghiệp thì đi xuống. Con đường đến được thành công vẫn còn nặng gánh trên vai.

Hai trường hợp kể trên giúp bạn nhận ra hậu quả nếu bạn có ý định bôi nhọ ai đó trước mặt mọi người. Ngay cả khi lời nhận xét của bạn chí lý thì vẫn phải tránh làm họ bẽ mặt ở nơi đông người. Làm như vậy không chỉ vì họ, mà còn vì chính bạn. Cuối cùng, việc tránh tạo ra đối thủ cảm tính, hiềm khích chính là để tránh gây ra sự thất vọng bất mãn về nhau.

Vậy làm cách nào để chắc chắn rằng bạn sẽ không biến ai đó trở thành đối thủ cảm tính? Tôi có nguyên tắc "hai không" rất đơn giản sau:

1. Không bao giờ quên thái độ của bạn là sức mạnh

Bạn có nhớ trước đó tôi đã từng nói đàm phán, dù là ở nơi làm việc hay ở nhà, đều là một trò chơi - "Để tâm, nhưng đừng quá để tâm. " Ngay cả khi bạn có lý do để trả miếng ai đó thì cũng phải biết kiềm chế. Hãy nhớ, một hành động khiêu khích không làm bạn bực tức, mà thực chất vấn đề là bạn cho rằng hành động đó khiến mình cáu giận. Không ai và không cái gì có thể làm bạn bực mình nếu bạn không cảm thấy bực mình. Tổng thống thứ ba của Mỹ Thomas Jefferson đã bàn về cách cư xử này khi nói: "Không gì có thể khiến một người trở nên cô ưu thế hơn người khác nếu luôn giữ được thái độ tươi tỉnh và điềm tĩnh trước mọi tình huống xảy ra. " Hãy luôn tự nói với chính mình: "Đây là một trò chơi. Đây là một thế giới đầy ảo tưởng, Phương pháp đã được lĩnh hội thi không còn là phương pháp nữa. Tôi để tâm, nhưng sẽ không để tâm quá nhiều. "

2. Không bao giờ phán xét hành động và động cơ của người khác

Vì bạn không thể nhìn sâu vào trái tim hay khối óc ai đó nên thật ngớ ngẩn khi bạn tin rằng mình có thể biết được động lực thức đẩy họ. Thậm chí, đến họ cùng còn chẳng biết được.

Thêm nữa, nếu bạn vội vàng phản ứng và phán xét thông tin vùa mới nghe được thì người nói sẽ rút lui hoặc mất hứng.

Ví dụ, một đứa trẻ về nhà vào một buổi tối và nói chuyện thoải mái với bó mẹ: "Bố mẹ biết gì không? Con đã được mời hút một điếu xì gà có cần sa đấy. "

"Mày làm cái gì!", hai vị phụ huynh cũng hét lên và đứa trẻ giật mình trước sự phản ứng thái quá của họ. Một cách vô thức, đứa trẻ co rúm lại và tiếp đó là thái độ ngập ngừng. Cuộc thảo luận này sẽ cởi mở và công bằng đến mức nào?

Tạm quên đi cuộc đối đầu ngay tại thời điểm đố, thế còn về tương lai thì sao? Trong những tháng tới, năm tới, liệu đứa trẻ này có còn dám thổ lộ những thông tin như thế này cho cha mẹ không? Tôi không chắc.

Nếu bạn dùng cách phản ứng như vậy ở nơi làm việc và ở nhà thi bạn đang làm cạn dần nguồn thông tin đa chiều đến với mình và khả năng thoả thuận của bạn với người khác để họ thực thi cam kết sẽ bị rơi rớt thảm hại.

Kiểu thái độ phản ứng bộc phát của cha mẹ như trên là cực đoan, nhưng ngoài ra còn có rất nhiều kiểu đánh giá tiêu cực khác mà chúng ta thường dùng ngôn ngữ để thể hiện.

Ví dụ 1:

Một bà mẹ hay một ông bố bước vào phòng đứa trẻ và nói: "Chỗ này bẩn thỉu như cái chuồng lợn vậy. "

Ví dụ 2:

Một cặp vợ chồng chỉ trích lẫn nhau: "Anh chẳng giúp tôi được cái quái gì! Anh không thể học được cách bỏ thức ăn thừa ra khỏi đĩa trước khi vứt nó vào bồn rửa à?"

Ví dụ 3:

Một bà mẹ đang cáu tiết hét vào mặt con: "Cái thứ âm nhạc rừng rú mà con đang vặn hết cỡ thật là điếc tai, làm ô nhiễm hết cả một vùng. "

Ví dụ 4:

Một nhà đàm phán quay ra nói với một địch thủ ngồi ở bàn bên kia: "Cách anh phân tích những dữ liệu đó và minh họa chi phí đều sai toét cả."

Rõ ràng ở cả bốn ví dụ này, người nói đều đóng vai những người phán xét. Ở mỗi ví dụ, lời đánh giá xuất phát từ phong cách sống, các giá trị, sự suy xét, lòng chính trực hay sự thông minh của một người khác.

Tôi không khuyên bạn biến một thành viên trong gia đình thành người đối dầu với mình và cư xử tầm thường. Điều tôi đang nói đến là những câu phán xét ở nơi công cộng như vậy là sự xúc phạm và ảnh hưởng đến thể diện của người bị chỉ trích. Hơn thế nữa, những thói quen ăn nói kiểu này rất khó bỏ và sẽ gây những mối họa khôn lường khi người bị mất thể diện không có lòng tin với người đã xúc phạm họ và khi sự nhạy cảm của họ quá lớn,

Giải pháp cho vấn đề này rất đơn giản. Chỉ cần dùng đại từ "tôi" thay vì từ "bạn" trong mọi cuộc nói chuyện. Bằng cách đó, bạn có thể thoải mái biểu lộ cảm xúc, phản ứng và nhu cầu của mình mà không đụng chạm đến người khác,

Dưới đây là bốn cách nói phù hợp có thể thay thế cho bổn cách nói trên:

Ví dụ 1:

"Khi phòng của con không được sạch sẽ gọn gàng thì mẹ cảm thấy rất buồn. "

Ví dụ 2:

"Em thấy nếu thức ăn được gạt hết ra khỏi đĩa thì em sẽ chỉ mất một nửa thời gian để rửa bát. Điều này rất có ý nghĩa với em, vì em vốn ghét rửa bát mà. "

Ví dụ 3:

"Tiếng nhạc quá to khiến mẹ thấy rất phiền. Mẹ đang mệt mỏi bực mình và thứ nhạc đó đang khiến mẹ rất khó chịu. "

Ví dụ 4:

"Tôi có cái nhìn khác anh về dữ liệu này. Tôi thấy. . . "

Chúng ta phải thừa nhận rằng đối đầu là-điều khó tránh khỏi trong cuộc sống vì nó là động lực cho sự phát triển và tiến bộ. Mọi sự tiến triển đều xuất phát từ sự đối đầu. Những người này có ý kiến, quan điểm trái ngược nhau, sự cạnh tranh đối đầu tạo cho họ sức ép và kết quả là các giải pháp mang tính sáng tạo, các khả năng mới ra đời. Đó là nền tảng cơ bản của mọi quá trình phát triển.

Vì vậy, hãy biết yêu quý và coi những đối thủ có quan điểm trái ngược với bạn như những đồng minh tiềm năng. Hãy bày tỏ quan điểm của bạn bằng tất cả sự chân thành, kiên định và không đề cao tính sĩ diện của mình quá mức. Tất nhiên, sẽ có một vài khó khăn, song phải luôn cư xử đúng mực và lý trí để không biến đối thủ lành mạnh thành kẻ đối đầu hiềm khích bất cần.

Khi bạn đã đọc đến đây để chia sẻ cùng tôi những ý tưởng, khái niệm được trình bày trong chương này, bạn sẽ thấy tôi không nói về một trò chơi kiểu mánh khóe hay lừa bịp. Trong một cuộc đàm phán có tính chất hợp tác thi không cần phải dùng đến các mánh khóe như đồng lõa, dọa nạt, tấn công dồn dập, thao túng, lừa đảo, đi của sau hay thông đồng ám muội.

Ngược lại, tôi đang gợi ý cho bạn một chiến lược với mục đích xây dựng và duy trì những mối quan hệ lâu dài, bền vững. Những nhà đàm phán đáng tin cậy thường rất công bằng, họ dùng khả năng của mình để giải quyết vấn đề nhàm có 10 cho cả hai bên. Họ tạo ra không khí tin tưởng, mà ở đó nhu cầu của cả hai bên đều được thoả mãn và vị thế của họ được nâng lên.

Giải pháp thoả hiệp

Đáng tiếc là nhiều nhà đàm phán cho rằng đàm phán đồng nghĩa với thoả hiệp. Sự thật không phải như vậy. Đàm phán được định nghĩa là quá trình dần đi đến sự thống nhất, trong đó, mỗi bên phải từ bỏ một vài điều. Đó là kết cục mà cả hai bèn đều không có được điều họ mong muốn một cách trọn vẹn.

Chiến lược của đàm phán nằm ở giả thuyết sai lầm là mong muốn của tôi và bạn đối lập nhau và không bao giờ có được kết quả khiến cả hai đều thoả mãn. Cứ theo giả thuyết này, mỏi chúng ta sẽ bắt đầu nghĩ ra những đòi hỏi không giống ai để người kia phải nhượng bộ.

Khi chịu áp lực phải gạt những bất đồng sang một bên vì lợi ích chung của xã hội, chúng ta thoả hiệp để đi đến một điểm chung từ những điểm khác biệt. Chúng ta chấp nhận giải pháp này để tránh bế tắc nhưng không ai thật sự thấy thoả mãn.

Nhu cầu không được đáp ứng, chúng ta tự an ủi bằng những lời nói sáo rỗng và hoa mỹ: "Có còn hơn không", hay "Cho đi là nhân lại", "Một cuộc đàm phán thành công không thể mang đến sự hài lòng cho cả hai phía. " Không cần phải nói, không ai trong chúng ta cảm thấy có nghĩa vụ phải ủng hộ cuộc đàm phán này Vì nó không mang lại cho bên nào điều mình thật sự muốn.

Nếu chúng ta cứ áp dụng một cách cứng nhắc "công thức thoả hiệp" vào những tình huống khó xử thì thật lố bịch. Hãy để tôi chứng minh cho bạn thấy điều đó bằng những câu chuyện nhỏ sau.

Câu chuyện thứ nhất:

Hai sinh viên vừa tốt nghiệp sống tại Seattle, Washington quyết định đi nghỉ đông cùng nhau. Anh chàng sinh viên thi muốn đến Las Vegas, còn cô bạn của anh lại thích đi Taos, New Mexico. Tất cả những gì chúng ta biết là mỗi người đều có quyết định của mình.

Giả sử chúng ta chỉ có thể chọn một trong hai nơi để tìm ra giải pháp chung. Nếu chúng ta áp dụng công thức thoả hiệp một cách cứng nhắc, đôi bạn có lẽ sẽ đến một nơi gần Polacca trên khu bảo tồn Hopi của Ấn Độ, miền Bắc Arizona.

Tôi đã nói quá lên để chứng minh lập luận của mình. Giờ đây, nếu đôi bạn đó chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, giả định và mong muốn với nhau, họ sẽ chọn một nơi mà cả hai đều thích.

Nếu chỉ để tranh luận, giả sử anh ấy muốn đến những khu vui chơi giải trí và các sòng bạc lớn, còn cô ấy muốn trượt tuyết trên đồi và hít thở không khí trong lành thì nhiều giải pháp để cả hai có được những gì mình muốn (chẳng hạn như vùng hồ Tahoe và thung lũng Squaw).

Câu chuyện thứ hai:

Mới đây, tôi tình cờ biết một chuyện liên quan đến sự thoả hiệp do bạn tôi kể lại. Người ta thường gọi anh ấy một cách thân mật là "Đức Phật", "người ngộ đạo". Anh ấy được đặt biệt danh như vậy vì anh đã từng bỏ mặc vợ và đứa con còn ẵm ngửa để toàn tâm toàn ý cống hiến cho sự nghiệp kiếm tìm chân lý. Cuộc kiếm tìm cao cả này kết thức sau 22 tiếng đồng hồ, nhưng biệt hiệu này thi vẫn còn tới tận bây giờ.

"Đức Phật" kể lại cuộc tranh cãi của hai cậu con trai vào cuối bữa ăn tối toàn thể gia đình ngày chủ nhật. Chúng cãi nhau về một củ khoai tây nướng kiểu Idaho còn thừa - cũng không phải vấn đề gì to tát. Đứa nào cũng đòi nửa to hơn và cãi nhau quyết Liệt.

Với vai trò là người phận xử, bạn tôi đã quyết định phân xử tình huống này mà không tìm hiểu kỹ gì. Theo truyền thống "dĩ hòa vi quý" của nhà Phật, anh ấy chia đôi củ khoai tây cho hai anh em đang hầm hè nhau. Đắc ý với cách giải quyết của mình, anh rời sang phòng khách để tìm sự thư thái trong tâm hồn - hay còn gọi là cỏi Niết bàn - qua các chương trình ti vi.

Sau tối hôm đó, có người khuyên "Đức Phật" là cần phải xem xét lại "sự thỏa hiệp hoàn hảo" đó. Một cậu con trai chỉ muốn lấy lớp vỏ nướng bên ngoài củ khoai tây trong khi cậu em chỉ thích phần xốp mềm bên trong. Rõ ràng là nhu cầu của chúng không trái ngược nhau và cách tốt nhất không phải là chia đều như vậy.

Câu chuyện thứ ba:

Khi còn nhỏ, tôi ở chung phòng với chị gái. Mặc dù chênh lệch về tuổi tác không lớn, nhưng về suy nghĩ và độ trường thành thì chị lớn hơn tôi nhiều. Niềm say mê học tập của chị đối ngược hẳn với sở thích theo dõi các cuộc thám hiểm của Jack Armstrong và The Shadow qua đài của tôi .

Vì những sở thích không giống nhau và vì điều kiện hạn chế, hai chị em phải ở chung một phòng. Chúng tôi thường xuyên cãi lộn về những hành động, việc làm gây ảnh hưởng và thiếu quan tâm đến nhau. Trong nhiều tháng, nỗ lực giải quyết tình trạng này là "cưa đôi bất đồng" trong những quan điểm khác nhau hoặc tuân thủ nguyên tắc "chia đều như nhau". Ngay cả khi đã có thời gian biểu và có sự can thiệp của bố mẹ, các cuộc cài và vẫn tiếp diễn.

Cuối cùng vấn đề cũng được giải quyết khi chúng tôi nhận ra hai chị em đã lãng phí quá nhiều thời gian và sức lực khi tự tạo ra và đặt mình vào những thoả hiệp theo kiểu toán học. Khi đã thấy được những lợi ích chung trong việc giải quyết vấn đề để hai bên cùng có lợi, chúng tôi có thể nghĩ xa hơn những lợi ích trước mắt, như chia nhỏ không gian căn phòng, phân chia thời gian sử dụng căn phòng và các vật dụng khác. Giải pháp thoả đáng đáp ứng được nhu cầu của cả hai là mua một cái tai nghe.

Kể từ đó, tôi có thể nghe đài bất cứ lúc nào thích mà không làm phiền đến chị. Lợi ích lớn nhất mà giải pháp này mang lại là giây phút tôi có thể nghe cửa hàng Kellogg thông báo: "Cơ hội nghìn năm có một để đặt mua Junior G-man Card". Nghĩ lại, đây có thể là một bước ngoặt quan trọng trong cuộc đời tôi.

Những ví dụ trên cho thấy, việc áp dụng "công thức thoả hiệp bằng phương thức thống kê" không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp cho cuộc tranh luận. Nếu lúc nào cùng áp dụng biện pháp này nguy cơ thù địch có thể tăng lên và đi cùng với nó là những thủ đoạn quen thuộc như đưa ra tối hậu thư hoặc tự biến mình thành trung tâm thù địch.

Điều này có nghĩa là thoả hiệp không phải lúc nào cũng là sự lựa chọn tốt. Chiến lược thoả hiệp có thể thích hợp trong những tình huống đặc biệt. Vì vậy, đôi khi bạn phải nhận ra rằng để có hiệu quả theo đúng nghĩa, bạn phải thoả hiệp, điều chỉnh, thuyết phục, ganh đua và thậm chí, chuẩn bị sẵn sàng để quay bước đi.

Tuy nhiên, khi bạn vẫn duy trì mối quan hệ với phía bên kia, bạn phải tranh đấu ngay từ đầu để tìm ra cách giải quyết thoả đáng cho cả hai bên. Nếu hoàn cảnh cho phép, bạn có thể cần thay đổi bản chất của mối quan hệ cộng tác ban đầu để thể hiện sự thoả hiệp hoặc cạnh tranh.

Giống như người đánh cờ giỏi, nhà đàm phán thành công cần biết tất cả các chiến thuật, từ nước đi đầu tiên cho đến khi hạ ván. Khi đó, anh ta có thể tham gia vào sự kiện và tự tín vào sự chuẩn bị của mình. Tuy nhiên, anh ta đấu tranh cho kết quả tốt nhất mà mọi người đều muốn và hiểu rằng thoả hiệp là giải pháp có thể chấp nhận nhưng có thể không thoả mãn được cả hai phía. Đó là giải pháp dự phòng, là chiến lược cuối cùng nhằm tránh bế tắc.

Xuyên suốt chương này, điểm mấu chốt là ở chỗ, cuộc đàm phán thành công không đòi hỏi phải có người thua cuộc. Chiến thắng nghĩa là xoay xở tình thế bằng cách nhìn nhận trung thực và rõ ràng thực tế, có thể xử lý tình huống với một chiến thuật thích hợp.

Chiến thắng nghĩa là đáp ứng nhu cầu của bạn mà vẫn kiên định với niềm tin và các giá trị. Chiến thắng nghĩa là tìm ra điều người kia thật sự muốn và chỉ cho họ cách đạt được nó trong khi bạn vẫn có cái mình cản.

Và cả hai đều có thể có được thứ mình muốn vì không ai thích hay ghét cái gì giống nhau. Mỗi chúng ta đều đang cố gắng thoả mãn nhu cầu của mình, nhưng những nhu cầu này, cũng như dấu vân tay của mỗi người, lại không giống nhau.

Xét về khía cạnh lớn hơn, sự thoả mãn của chúng ta là kết quà của quá trình đàm phán. Hãy nhớ lại cặp vợ chồng mua một chiếc đồng hồ kiểu cổ và cách tôi mua một tờ báo trên Phố 54. Trong những tình huống này, bản chất của quá trình đàm phán là đáp ứng được nhu cầu và sự thoả mãn đã định.

Chính sự đơn lẻ và hội tụ của nhiều nhu cầu trong bản thân quả trình này khiến chúng ta làm những điều ngóc nghếch. Bạn đã bao giờ quan sát những người vừa trải qua kỳ nghỉ đông trong rừng về? Họ xa nhà chỉ hai tuần và đang đứng ở đường biên giới kiểm tra hải quan tại một sân bay phía bắc. Họ đang mặc những chiếc sơ-mi và váy rộng của người Hawaii, cầm những chiếc mũ rộng vành lớn hoặc những chú cá sấu nhồi bông. Hễ nhìn họ là tôi thấy buồn cười. Nhưng khi đó tôi chợt nhớ ra là mình cũng từng mua một chiếc khăn choàng serape kiểu Tây Ban Nha.

Bạn có biết loại khăn choàng này không? Đó là loại khăn choàng quấn ngang vai hoặc che đầu, còn gọi là áo ponsô - loại áo choàng trông như một chiếc chăn len sáng màu mà người Mê-xi-cô hay mặc hoặc quàng qua vai. Không chỉ thế, những chiếc khăn serape này được bán với giá cắt cổ cho người nước ngoài (chủ yếu là người Anh. Mỹ) từ miền Bắc xuống.

Trước khi kể về hoàn cảnh mua chiếc khăn, tôi muốn giới thiệu chi tiết hơn về hoàn cảnh và nhu cầu của mình. Từ khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ muốn một chiếc serape. Tôi chưa bao giờ thèm muốn, xin xỏ hay ước ao nó. Trong sự tưởng tượng điên rồ nhất, tôi cũng chưa bao giờ thấy cảnh mình đang choàng một chiếc serape. Tôi có thể sống đến hết đời mà chẳng cần đến nó, tôi sẽ nhìn lại cuộc đời mình và nói: "Bạn biết đấy, đó là một quãng đời đẹp. " hoàn cảnh là như vậy, nhưng làm thế nào mà nhu cầu (về chiếc khăn) - một nhu cầu tôi chưa bao giờ biết sẽ có - lại xuất hiện và được đáp ứng?

Bảy năm trước tôi đến thành phố Mê-xi-cô cùng với vợ. Chúng tôi đang đi dạo thì vợ tôi chợt kéo tay tôi lại và nói: "Anh ơi, em thấy đằng kia có cái gì đó hấp dẫn lắm!"

Tôi càu nhàu: "Ổ không, anh không định đến đằng đó đâu. Đó là khu thương mại cho khách du lịch. Anh đến đây để thưởng thức cái thú của một nền văn hóa khác biệt. . . để bắt gặp những điều bất ngờ. . . để tiếp xúc với tính nhân văn còn nguyên vẹn. . . để trải nghiệm những giá trị thực. . . để đi dọc các con phố tấp nập. Nếu em muốn đám mình trong các khu thương mại thì cứ việc. Anh sẽ gặp em ở khách sạn sau. "

Không thuyết phục thêm và vẫn tự quyết định một cách độc lập như mọi khi, cô ấy vẫy tay chào tôi và bỏ đi.

Đi qua các con phố với dòng người qua lại, tôi để ý thấy một người bản xứ đang đứng cách đó một khoảng. Tiến lại gần, tôi thấy anh ta đang choàng một chiếc serape mặc dù trời khá nóng. Thật ra, anh chàng đang quấn rất nhiều khăn serape trên người và rao lớn "1. 200 pêsô thôi!"

Tôi tự hỏi: "Anh ta đang nói với, ai vậy nhỉ? Chắc không phải với mình! Thứ nhất, làm sao anh ta biết mình là khách du lịch? Thứ hai, mình không hề tỏ chút dấu hiệu nào muốn mua một chiếc serape!" như đã đề cập lúc trước, tôi hoàn toàn không muốn mua một chiếc serape!

Cố lờ anh ta đi, tôi rảo bước nhanh hơn. Anh ta nói: "Thôi được, tôi chỉ bán với giá 1.000 pêsô, nhưng tôi bớt cho anh, 800 pêsô nhé. "

Đến lúc này thì tôi nói thẳng với anh ta: "Anh bạn này, tôi rất đỗi khâm phục động lực, sự chăm chỉ và kiên trì của anh nhưng tôi không muốn mua serape. Tôi không hề nghĩ đến, mong muốn hay khao khát mua thứ này. Vậy nên anh hãy đến nơi khác mà bán nhé!" Thậm chí, tôi còn nhã nhặn nói bằng ngôn ngữ của anh ta: "Anh hiểu tôi nói gì chứ?"

"Hiểu chứ", anh ta đáp, ra điều đã hiểu rất rõ.

Tôi lại tiếp tục bước đi. Tôi vẫn nghe thấy tiếng bước chân anh ta theo sau. Anh ta vẫn theo tôi như thể chân anh ta bị xích với chân tôi vậy và anh ta nhắc đi nhắc lại: "800 pêsô!"

Cảm thấy hơi bực, tôi bắt đầu bước nhanh hơn, nhưng người bán khăn theo sát tôi từng bước. Bây giờ thì anh ta đã giảm giá xuống còn 600 pêsô. Chúng tôi phải dừng ở góc đường vì đèn đỏ và anh ta lại tiếp tục bài độc thoại: "600 pêsô!. . . 500 pêsô!. . . Thôi thì 400 pêsô đây!"

Khi đèn xanh bật, tôi lao qua đường và hy vọng anh ta sẽ nản chỉ mà tha cho tôi. Nhưng trước khi tôi kịp quay đi, tôi vẫn nghe thấy anh ta lê bước nặng nhọc và nói: "Ông này, 400 pêsô nhé!"

Cho đến lúc này, vừa nóng toát mồ hôi vừa mệt, tôi phát cáu với sự bám riết của anh chàng này. Không thể chịu nổi, tôi phải đối mặt với anh ta. Tôi rít từng tiếng một: "Khỉ thật! Tôi chẳng vừa bảo với anh là tôi không muốn mua khăn còn gì. Bày giờ đừng có bám theo tôi nữa!"

Qua thái độ và giọng điệu tôi lúc đó, anh ta có thể hiểu những gì tôi nói.

Anh ta đáp lại: "Thôi được, ông thắng rồi đấy. 200 pêsô, chỉ bán cho mình ông thôi đấy. "

"Anh nói gì cơ?", tôi hỏi to, cảm thấy ngạc nhiên với những lời vừa thốt ra.

"200 pêsô!", anh ta nhắc lại.

"Đưa tôi một chiếc trong số này xem nào!"

Tại sao tôi lại đòi xem cái khăn serape này nhỉ? Tôi có cần một cái khăn serape không? Tôi có muốn một cái khăn serape không? Tôi có thích một cái khăn serape không? Không, tôi không nghĩ vậy, nhưng có lẽ tôi đã thay đổi quyết định.

Bạn đừng quên là anh chàng bán khăn người địa phương đó đã phát giá 1.200 pêsô lúc đầu và bây giờ anh ta chỉ cần 200 pêsô. Tôi thậm chí không biết mình đang làm gi, tuy nhiên bằng cách nào đó, tôi đã trả giá được hẳn 1.000 pêsô.

Khi tôi bắt đầu trả giá một cách nghiêm túc, nhân viên bán hàng này cho biết người từng trả rẻ nhất để mua một cái khăn serape trong lịch sử thành phố Mê-xi-cô là một anh chàng người Winnipeg, Canada nhưng bố mẹ lại là dân Guadalajara. Anh ta mua một cái với giá 175 pêsô. Và tôi trả 170 cho cái khăn tôi định mua, cho rằng tôi vừa lập kỷ lục mới cho thành phố Mê-xi-cô này và tôi sẽ mang nó về Mỹ để tham dự lễ kỷ niệm 200 năm!

Đó là một ngày oi bức, mồ hôi túa ra đầm đìa. Vậy mà tôi lại đang choàng một chiếc khăn serape trên người và cảm giác của tôi lúc đó thật khủng khiếp. Tôi chỉnh lại cái khăn để trông đỡ thảm hại hơn và thành thật mà nói, tôi thấy khâm phục chính hình ảnh phản chiếu của mình qua gương phía trước cửa hàng trên đường về khách sạn.

Bước vào phòng, thấy vợ đang nằm dài trên giường đọc báo, tôi hớn hở khoe:

"Nhìn xem anh có cái gì này'"

"Anh mua được cái gì vậy?', cô ấy hỏi.

"Một chiếc khăn choàng serape tuyệt đẹp!"

Cô ấy bỗng hỏi: "Anh mua nó bao nhiêu?"

Tôi nói đầy tự tin: "Để anh kể cho em nghe. Một "nhà đàm phán địa phương" ra giá 1. 200 pêsô, nhưng "nhà đàm phán đẳng cấp quốc tế" - người chẳng mấy khi ở bên em những ngày cuối tuần - đã mua nó với giá 170 pêsô.

Cô ấy nhe răng cười: "Được đấy. Thật thú vị vì em cũng mua một cái giống như vậy mà chỉ có 150 pêsô thôi. Em để trong nhà kho ấy. "

Mặt xịu xuống, tôi đi kiểm tra nhà kho, bỏ cái khăn ra, ngồi xuống và nghĩ về điều gì đã xảy ra.

Tại sao tôi lại mua cái khăn serape đó nhỉ? Tôi có bao giờ cần, muốn hay thích nó không? Không, tôi không nghĩ vậy. Nhưng trên đường phố Mẽ-xi-cô tôi đã gặp không phải một người bán rong mà là một nhà tiếp thị biết được tâm lý đàm phán tầm cỡ quốc tế. Anh ta đã tạo ra một quá trình có thể nắm bắt được nhu cầu của tôi. Không nghi ngờ gì nữa, anh ta đã tìm thấy những nhu cầu mà tôi chưa bao giờ biết.

Bạn có thể thấy là tôi không chỉ nói về cái khăn serape ở đâu đó phía sau nhà kho hay ở trên kệ cao, bạn có thể thấy cái mà tôi gọi là chiếc khăn serape tượng trưng của mình. Bạn hiểu ý tôi chứ? Đó là một bức tượng lính Canada bằng sứ sản xuất tại Hồng Kông, là chuỗi vòng tay kết bằng vỏ sò ở đảo Maui, cái nhân của bộ lạc Zuni, miếng ngọc bội được chế tác ở tây Bisbee, cái vỏ bào ngư lấp lánh, đồng tiền vàng Tây Ban Nha bị sóng đánh dạt vào bờ biển ở Boca Raton hay cái mặt thắt lưng xỉn của hãng Wells Fargo.

Đối với tôi, tất cả những thứ này đều là "serape" và hầu hết những người tôi biết đều có một cái. Hãy nghĩ về quá trình bạn có chiếc "serape" của bạn, đó có phải là thứ hay quá trình đáp ứng như cầu của bạn không?

Thông điệp tôi muốn gửi gắm cho các bạn rất đơn giản. Bạn có thể đạt được điều mình cần nếu nhận ra mỗi người là độc nhất và nhu cầu của họ có thể hòa hợp được. Đồng thời, bạn cũng đừng quên rằng hầu hết các nhu cầu có thể thực hiện được bằng hành động, thái độ của bạn. Bạn nên coi việc tạo ra sự thoả mãn cho cả hai phía là mục tiêu của mình và cách thức để đạt được mục tiêu đó là đàm phán theo tinh thần hợp tác cả hai cùng có lợi.