Phần 2. Ba Biến Số Quyết Định

Posted on by Unknown with


Sự hư ảo là nguồn gốc đích thực của sự bất lực.
Những gì chúng ta không hiểu, thì không thể điều khiển.
-Charles Reich-

Có một giây phút rất cảm động trong vở kịch Death of a Salesman (Cái chết của một nhân viên bán hàng) của Authur Miller, khi Willy Loman đáng thương quay sang người anh trai giàu có và hỏi: "Ben, anh đã làm thế nào vậy?"
Cho tất cả chúng ta - những kẻ thua cuộc cũng giống như những người thắng cuộc - Willy đang hỏi một công thức tổng quát cho sự thành công trong cuộc sống.
Nếu cuộc sống là một trò chơi thì đàm phán là một lối sống. Nếu muốn thành công, bạn phải cố gắng hiểu trò chơi này trong trạng thái toàn vẹn.
Đầu tiên, bạn phải hướng về thực tại - nhìn mọi việc đúng với bản chất và không phán xét. Thông thường, người ta hay nhìn hoàn cảnh một cách nghi ngờ và phán xét chúng theo quan niệm đạo đức của mình. Hãy tránh sự chủ quan này, vì nó chỉ là mơ tưởng. Thay vào đó, "nhìn sự việc như nó vốn có!" Mặc dù sự việc và người tham gia thay đổi từ cuộc đàm phán, chỉ có ba thành phần cốt yếu luôn luôn không đổi.
Bạn hãy thử tưởng tượng điều này: Vài người đàn ông, với vẻ mặt tỏ ra bình thản, túm tụm xung quanh một cái bàn trong một gian phòng đầy khói thuốc. Đêm khuya. Họ đang làm gì vậy? Họ đang cố gắng giải quyết một chuyện gì đó bằng cách tham gia vào một cuộc giao tranh, một cuộc giao tranh bị ảnh hưởng bởi các tiền lệ và nghi thức, Cuộc giao tranh về cái gì vậy? Nó có thể về chính trị, bài xì phé. . . hay đàm phán.
Trong chính trị, bài xì phé và đàm phán, thành công khòng chỉ xuất phát từ việc giữ trong tay một lá bài mạnh, mà còn từ việc phân tích toàn bộ tình hình để sử dụng những quân bài một cách khéo léo. Ngay cả người chơi tài tình nhất, có ưu thế nhất cũng chỉ có thể tiến đôi chút, trừ khi xem xét đến các thực tại không khoan nhượng đang ảnh hưởng đến tất cả mọi người.
Để gây ảnh hưởng đến kết quả - trong chính trị, bài xì phé hay đàm phán - bạn phải phân tích thực tế vị thế của phía bên kia, cũng như của bản thân, theo ba biến số luôn luôn tồn tại và có quan hệ chặt chẽ sau:
1.  QUYỀN LỰC
2.  THỜI GIAN
3.  THÔNG TIN

Nếu bạn nghĩ mình có thể, hay không thể,
bạn luôn luôn đúng.
-  Henry Ford I-
4. Quyền lực
Phía trên, tôi đã định nghĩa quyền lực là khả năng hay năng lực để hoàn tất công việc. . . để điều khiển con người, các sự kiện, tình huống vô đạo đức. Nó không phải là có đạo lý, hay trái đạo lý[6]. Nó trung lập.
Quyền lực là một phương thức để đi từ điểm này đến điểm khác. Giả sử, bạn đang ở vị trí A (tình trạng hay tình thế khó khăn). Bạn muốn đi đến vị trí B (mục tiêu, mục đích hay nơi đến). Quyền lực giúp bạn đi từ A đến B. Nó giúp bạn thay đổi thực tại để đạt được mục tiêu đó.
Theo cách hiểu thông thường, quyền lực là khái niệm với các ý nghĩa xấu. Vì nó ám chỉ mối quan hệ chủ-tớ, với một bên thống trị bên còn lại. Nhưng đó không phải là cách hiểu đúng với đời sống thực tế. Khi những người am hiểu phàn nàn về Quyền lực là do một trong hai nguyên nhân sau:
1. Họ không thích cách nó đang được sử dụng. Nó đang được tận dụng để lôi cuốn, cưỡng bức hoặc độc đoán. Quyền lực trên chứ không phải là quyền lực cho. Quyền lực đang bị lạm dụng và sự chỉ trích là hợp lý.
2. Họ không tán thành mục đích của quyền lực. Nếu mục đích xấu xa và mang tính bóc lột thì ngay cả những phương tiện thích hợp nhất cũng không làm cho nó có thể chấp nhận được.
Ngoài những trường hợp trên, tôi không thấy sự phản đối nào về việc sử dụng quyền lực. Quyền lực không bao giờ nên là một mục tiêu. Nó nên là phương tiện để đi đến đích. Nếu chúng ta tách quyền lực ra khỏi các mục tiêu khả dĩ, các mục tiêu đó có thể tốt đẹp một cách thú vị hay xấu xa một cách đáng ghẻ tởm, nhưng quyền lực để thực hiện chúng chỉ là sức mạnh trung lập như điện, gió. Chúng ta đều biết điện không "xấu xa" chỉ vì đôi khi nó làm ai đó bị giật. Không khí, dưới dạng gió, cũng không xấu xa vì đôi khi nó cuộn lại thành các cơn lốc xoáy. Đa số thời gian, không khí chỉ đi vào và đi ra phổi. Chúng ta cần nó; nếu không có nô, cơ thể chúng ta sẽ tự hủy diệt. Chúng ta cũng cần quyền lực để tự bảo vệ và có ý thức làm chủ cuộc đời.
Bạn có nhiều quyền lực. Hãy sử dụng nó một cách hợp lý để thực hiện các mục tiêu quan trọng. Bạn có nghĩa vụ với bản thân mình, để không làm theo những gì ai đó nói.
Khi nhận thấy một sự bất công - cho mình hay người khác - bạn có quyền phản ứng. Nếu bạn quay đi vì tin là mình không có khả năng ("Một người thì có thể làm gì?"), bạn chắc chắn sẽ cảm thấy nản chí và bất hạnh.
Khi mọi người tin là mình không thể gây ảnh hưởng, đó là điều tồi tệ đổi với tất cả chúng ta. Những người "không có quyền lực" trở nên thờ ơ và đầu hàng, nghĩa là những người khác phải cõng họ trên lưng hoặc họ sẽ trở nên thù địch và cố gắng lật đổ một hệ thống mà họ không hiểu hay không tin là mình có thể điều khiển. Thái độ này tràn ngập kháp noi. Một vài triệu chứng của nó là năng suất sụt giảm và bạo lực vô nghĩa.
Lynette "Squeaky" Fromme là một trong những người trở nên thù địch. cô ta định bán chết Tổng thống Mỹ Gerald Ford. Sau khi bị bắt, cô ta giải thích: "Khi mọi người xung quanh đối xử với tôi như một đứa trẻ và không hé chú ý đến những gì tôi nói, tôi phải làm một điều gì đó!"
"Một điều gì đó" Squeaky làm là tự hủy diệt. Sự tự nhận thức của cô ta cách xa hàng nghìn dặm so với bình thường. Cô ta không nhận ra mình có các lựa chọn khác hợp pháp và được xã hội chấp nhận. Cô ta không nhận ra một hành động phạm tội, bất kể mục đích của nó là gì, luôn là sự lạm dụng quyền lực.
Về bản chất, quyền lực trung lập. Nó là phương tiện, không phải là mục đích. Nó tuyệt đối cần thiết cho sức khỏe tinh thần và sự tồn tại bất tương xâm và nó dựa trên sự nhận thức.
Tôi xin phép minh họa ý của mình khi nói rằng bạn có quyền lực nếu bạn nhận thấy mình có nó. Hãy tưởng tượng một người tù đang bị biệt giam. Nhà chức trách đã tháo dây giày và thắt lưng của anh ta, vì không muốn anh ta tự gây thương tích. Kẻ bất hạnh lữ đừ đi tới đi lui trong buồng giam, tay trái giữ quần, không chỉ vì anh ta mất thắt lưng, mà còn vì đã giảm gần 7 kg. Họ nhét thức ăn dưới cửa thép như nước thải và anh ta không ăn. Nhưng giờ đây, khi đang thò tay đếm xương sườn, mũi anh ta ngửi thấy mùi thuốc Marlboro, nhãn hiệu yêu thích của mình.
Qua một lỗ nhỏ ở trên của. anh ta dõi theo người lính gác đang đi một mình ngoài hành lang, hít một hơi đáy phổi và nhả ra một cách sung sướng. Quá thèm thuốc, người tù đập nhẹ lên của bằng các đốt tay phải.
Người lính gác thong thả bước tới và khinh khỉnh càu nhàu: "Anh muốn gì?"
Người tù trả lời: "Tôi muốn một điếu thuốc, xin làm ơn. . . một điếu như anh đang hút: hiệu Marlboro. "
Người lính gác đã sai lầm khi cho rằng người tù bất lực, nên khịt mũi nhạo báng và quay lưng đi.
Người tù nhận thức hoàn cảnh của mình theo cách khác. Anh ta nhận thức được các lựa chọn; anh ta sẵn sàng kiểm tra các giả thiết và mạo hiểm. Do đó, anh ta lại dùng các đốt tay phải đập lên cửa, lần này như ra lệnh.
Người lính gác, thả ra một đám khói, bực mình quay đầu lại: "Bây giờ anh muốn gì?"
Người tù trả lời: "Xin vui lòng, tôi muốn một điếu thuốc của anh trong 30 giây nữa. Nếu không có nó, tôi sẽ đập đầu vào tường cho đến khi trở thành một đống be bét máu và bất tỉnh. Khi quản giáo đỡ tôi dậy khỏi sàn và cứu tỉnh, tôi sẽ thề là anh đã làm điều đó. "
"Bây giờ, người ta sẽ không tin tôi, nhưng cứ thử nghĩ tới tất cả các phiên tòa, tất cả các hội đồng mà anh sẽ phải đúng ra khai. Hãy thử nghĩ tới tất cả các báo cáo. Thử nghĩ tới tất cả các việc hành chính linh tinh khác mà anh sẽ vướng vào - tất cả những điều đó so với việc cho tôi một điếu Marlboro rẻ tiền! Chỉ một điếu thuốc và tôi hứa sẽ không làm phiền anh nữa. "
Người lính gác có luồn cho người tù một điếu thuốc qua cái lỗ bé tí đó không? Có. Anh ta có châm thuốc cho người tù không? Có. Vì người lính gác đã nhanh chóng phân tích tình hình lợi-hại.
Bất kể tình huống thế nào, rất có thể bạn đang ở vị thế tốt hơn so vớt người tù đang phải giữ quần bằng tay trái kia. Anh ta muốn một điếu Marlboro và anh ta đã có nó.
Một cách hợp lý, bạn có thể nhận được bất cứ thứ gì bạn muốn, nếu bạn nhận thức được các lựa chọn, kiểm tra các giả thuyết, mạo hiểm một cách có tính toán và khôn ngoan dựa trên thông tin vững chắc và tin là mình có quyền lực.
Công thức này đơn giản đến mức đáng ngạc nhiên. Tin chắc mình có Quyền lực, và bạn sẽ truyền sự nhận thức tự tin này đến người khác. Bạn là người quyết định cách họ nhìn, tin bạn và phản ứng lại với bạn như thế nào.
Nói cách khác, quyền lực là sự nhận thức của họ về việc bạn có khả năng gây ra các tác động như bạn muốn, những tác động mà họ tin rằng có khả năng giúp hoặc làm hại họ. Mặc dù quyền lực, cũng như sắc đẹp, hoàn toàn nằm trong mắt kẻ ngắm nhìn. . . nó luôn được bắt đầu từ bạn!
Nói về quyền lực trong đôi mắt của kẻ ngắm nhìn, bạn có nhớ bộ phim The Wizard of Oz (Phù thủy xứ Oz) không? Trong bộ phim, có một nhân vật sử dụng rất nhiều quyền lực: Thầy Phù thủy Vĩ đại, Phi thường, Hùng mạnh, ông ta bắt Dorothy và các bạn mất rất nhiều thời gian để làm những việc vô cùng nguy hiểm như cố ăn cắp chiếc chổi thần của Mụ Phù thủy Độc ác. Họ đã mạo hiểm tính mạng theo đuổi mục đích này vì cho rằng Tháy Phù thủy có quyền lực.
Cuối bộ phim, khi chú chó Toto giật cái màn cửa ra, Thầy Phù thủy thực ra là ai? Chỉ là một ông già lẩm cẩm lúng ba lúng búng với một cái máy làm khói và một cái máy gây tiếng ồn. Trong thực tế, ông già ấy không có quyền lực gì cả, nhưng ông ta sử dụng rất nhiều quyền lực vì mọi người đều tin ông ta có nó. Cho đến lúc bị vạch mặt, nhận thức của tất cả mọi người trước đó đều dựa trên sự tự nhận thức của Thầy Phù thủy.
Không giống như Thầy Phù thủy, bạn không cần làm giả quyền lực. Bạn có nhiều quyền lực trong tay hơn bạn biết!
1. Quyền lực cạnh tranh
Bất cứ khi nào bạn tạo ra sự cạnh tranh cho một cái gì - trong ví dụ ở cửa hàng Sears là tiền bạc - bạn đã nâng cao giá trị của nó. Rõ ràng, càng nhiều người muốn tiền của bạn, nó càng có giá trị.
Điều này không chỉ áp dụng cho các sản phẩm hay dịch vụ nếu bạn là người bán và cho tiền bạc, nếu bạn là người mua, mà còn cho các thứ trừu tượng khác như ý tưởng. Giả sử tôi là người giám sát trực tiếp của bạn, bạn chạy vào văn phòng của tôi và nói: "Herb! Tôi có một ý tưởng rất tuyệt, một ý tưởng rất hay!" Nếu tôi hỏi: "Anh đã nói với ai chưa?" và bạn trả lời: "Có, một số quản đốc khác, nhưng họ không nghĩ nó có giá trị lắm", điều đó có làm tăng giá trị trong mắt tôi không? Không. Ý tưởng của bạn bị giảm giá trị vì không có sự cạnh tranh nào cả.
Nhưng nếu bạn trả lời là: "Có. . . tôi nói với một vài người cùng cấp của anh và họ muốn nghe thêm, vì nó thật tuyệt vời!", thì phản ứng của tôi sẽ là: "Đóng cửa lại đi, ngồi xuống và nói cho tôi tất cả về nó!" Bằng cách tạo ra sự cạnh tranh, bạn đã khiến ý tưởng của mình trở nên giá trị và đáng quan tâm.
Hãy xem xét tình huống này: Bạn nộp hồ sơ vào một vị trí. Bạn đã thất nghiệp 12 tháng nay. tôi xem xét các bằng cấp của bạn và lịch sự hỏi: "Bạn đã làm gì trong năm vừa rồi để sống?"
Bạn hắng giọng và nói: "Không nhiều lắm!". Bạn nói rằng mình làm một kỹ sư tại gia hay một nhà tư vấn.
Tôi trả lời: "Cảm ơn, Tôi sẽ sớm trả lời anh. "
Sự lo lắng khiến bạn mất bình tĩnh. Bạn buột miệng: "Nhưng, khi nào? ông có thể cho tôi một ngày cụ thể được không?"
Tôi nhận ra bạn đang căng thẳng vì không có sự lựa chọn. Tôi nghĩ: "Người này giỏi thế nào đây, nếu như không ai muốn thuê anh ta?" Tôi cười gượng và trả lời: "Văn phòng của chúng tôi sẽ liên lạc với bạn trong thời gian tới. "
Bạn liếm môi dưới và nói thám: "Nhưng khi nào?"
Tôi cố gắng làm nụ cười đỡ gượng gạo trong khi nghĩ: "Có gì khác đâu? Anh sẽ chẳng đi đến đâu cả!'
Chuyển sang một tình huống khác. Bạn cần một khoản tiền. Bạn lo lắng vì biết không chỉ một mình mình thiếu tiền.
Các ngân hàng có đập cửa nhà bạn thình thình để mời chào không? Không,
Cuối cùng, sau khi đã lê bước bao nhiêu nơi, bạn lấy hết can đảm bước vào cơ quan tài chính địa phương. Đó có phải là giải pháp tốt không nếu như bạn ngại gặp nhân
Viên cho vay của ngân hàng và nói: "Làm ơn giúp tôi! Tôi thiếu thốn quá! Hãy cứu gia đình tôi khỏi sự phá sản. Tôi không có gì ký quỹ và có thể cũng không thể trả lại những gì ông cho vay, nhưng ông sẽ được đền ơn ở thế giới sau vì sự rộng lượng của mình"? Đó không phải là một phương pháp có hiệu quả.
Đây là cách nên dùng: Nếu là đàn ông, bạn hãy mặc một bộ com-lê xám. Nếu là phụ nữ, bạn hãy mặc một bộ váy truyền thống. Đeo một chiếc đồng hồ vàng đắt tiền và một chiếc chìa khóa Phi Beta Kappa nếu có thể mượn được. Mang theo ba người bạn và cho họ mặc đồng phục. Đi qua ngân hàng, nói những câu kiểu như: "Xin chào! Tôi là nhà quản trị hàng đầu đang sải bước qua ngân hàng. Hãy mang những đồng tiền tồi tệ của các anh tránh xa tôi ra. . . Tôi không cần. Tôi đang trên đường đi bỏ thư đây!" Làm như thế và nhân viên cho vay tiền sẽ theo sau bạn ra khỏi ngân hàng và hết hơi đuổi theo bạn đến nửa đường về nhà.
Tôi gọi điều vừa mô tả là Thuyết Bert Lance về Thu nhận Tiền bạc. Bạn có nhớ Lance không? ông là Giám đốc Ngân khố Liên bang của Tổng thống Jimmy Carter. Bằng cách sử dụng thủ đoạn "Mang những đồng tiền tồi tệ của các anh tránh xa tôi ra", ông ta đã vay được 381 khoản vay từ 41 ngân hàng, tổng số tiền cho vay trên 20 triệu đô-la. 20 triệu đô-la! Tại sao các ngân hàng lại cạnh tranh với nhau để cho Lance mượn những khoản tiền khổng lồ đó? Vì ba lý do:
1. Vì các ngân hàng khác đang cho ông ta mượn tiền, nghĩa là mức tín dụng của ông ta ở hạng nhất.
2. Vì các ngân hàng nghĩ ông ta không cần tiền. Đó là nhận thức của họ, dựa trên thực tế là ông ta ra vẻ rất chán chường, ông ta có vẻ như không có một mối quan tâm nào trong đời. Thái độ của Lance là đang làm ơn cho các ngân hàng bằng cách cho họ cơ hội để cho mình vay tiền.
3. Quan trọng nhất, ông ta có các lựa chọn và ông ta vất sạch vì tất cả đều đáng giá. Ông ta có thể vay từ bất cứ ngân hàng nào mình muốn, chọn lựa tùy theo ý thích. Điều này đưa các ngân hàng vào cuộc cạnh tranh cấu xé lẫn nhau để ấn tiền vào tay ông ta.
Khi những ngân hàng này nhận ra rằng Lance đang tuyệt vọng cần những khoản cho vay để trả những khoản vay khác, thì các nguồn của ông ta cũng khô cạn.
Ý của tôi là Bert Lance đã nhận thức rằng mình có nhiều lựa chọn và lợi dụng chúng, ông ta kiếm chác được từ cuộc cạnh tranh mà mình tạo ra. Bạn nên làm như vậy bất cứ khi nào có thể. Điều quan trọng nhất là, không bao giờ bước vào một cuộc đàm phán mà không có các lựa chọn. Nếu không, phía bên kia sẽ đối xử hời hợt với bạn, như trong ví dụ đang-cần-tìm-việc và bán-một-ý-tưởng ở trên.
2. Quyền lực hợp pháp
Một nguồn quyền lực khác mà bạn có thể sử dụng là quyền lực hợp pháp.
Trong xã hội, người ta quen đánh giá bất cứ cái gì được in ra với một sự kính sợ. Những chữ in, tài liệu, các tấm biển đều có quyền hành. Mọi người thường có xu hướng không nghi ngờ chúng.
Tôi đang nói với bạn rằng suốt cuộc đời, tính hợp pháp luôn bị chất vấn và thách thức. Tôi cũng đang khuyên bạn, một cách thẳng thừng, hãy sử dụng quyền lực hợp pháp và thách thức nếu bạn có lợi khi làm điều đó. Đây là một ví dụ về sự thách thức quyền lực hợp pháp: Ba năm trước, Sở Thuế vụ (IRS) kiểm toán tiền thuế lợi tức của tôi. Tôi mua một tòa nhà và đã tính khấu hao vài năm khi khai thuế. Trong một lần xem xét thuế lợi tức của tôi, một nhân viên kiểm toán IRS tuyên bố tòa nhà đó nên được tính khấu hao trong 30 năm. Tôi nói, nó nên được tính khấu hao trong 20 năm. Tại sao tôi chọn quan điểm đó? Vì đó là những gì tôi nói trong bản khai thuế lợi tức, và tôi nghĩ nhất quán trong khi kiểm toán là một điều tốt.
Nhân viên kiểm toán làu bàu: "Khấu hao 30 năm!"
Tôi càu nhàu: "Khấu hao 20 năm!"
Với vẻ mặt cau có, anh ta thò vào đây ngăn kéo bàn, rút ra một cuốn sách và lật qua các trang: "Xem đây", anh ta cằn nhằn: "Sách viết là 30 năm!"
Tôi đứng dậy, bước xuống cuối bàn, xem trang sách và hỏi một cách ngây thơ: "Cuốn sách đó có nhắc đến tên tôi không? Nó có chỉ ra vị trí và địa chỉ tòa nhà của tôi không?"
Anh ta trả lời: "Tất nhiên là không”
Tôi phản lại: "Vậy thì tôi không nghĩ đó là cuốn sách của tôi. "
Để nhấn mạnh quan điểm của mình, tôi kéo các cuốn khác trên giá sách đằng sau anh ta.
Anh ta phản đối: "Anh đang làm cái gì vậy?"
Tôi trả lời: "Tôi đang tìm cuốn sách của tôi - cuốn sách có tên tôi và tòa nhà của tôi trong đó. "
Nhân viên kiểm toán nói: "Thôi nào. để những cuốn sách đó lên giá đi. Anh không thể tranh luận với sách!"
"Tại sao?", tôi hỏi.
Anh ta nhăn mặt làm trò: "Bởi vì từ trước đến nay chưa ai làm điều đó!"
Tôi mỉm cười: "Vậy thì. . . hãy để tôi là người đầu tiên!"
Hãy thử nghĩ về cuốn sách mà tôi đã thách thức thành công. Nó có phải một đạo luật được Quốc hội ban hành không? Không. Nó có phải là một sắc lệnh không? Không. Nó là một tài liệu của IRS. là sản phẩm của một cuộc đàm phán, được các viên chức thảo ra nhằm diễn giải một quy định cũng là sản phẩm của một cuộc đàm phán. Vì quan điểm của cuốn sách là kết quả cuối cùng của một cuộc đàm phán nên vấn đề đó có thể được đàm phán.
Đây là một ví dụ về việc sử dụng quyền lực hợp pháp. Chương trình Candid Camera (máy quay lén) của Allen Funt là chương trình truyền hình nổi tiếng trong nhiều thập niên. Chương trình dựa trên ảnh hưởng lạ thường của tính hợp pháp đối với mọi người không phân biệt giới tính, chức vị hay tầng lớp xã hội. Vài năm trước đây, Funt đã đóng cửa bang Delaware trong một tiếng rưỡi đồng hồ. Bằng cách nào? Bằng cách đặt một tấm biển lớn trên một xa lộ chính - một tấm biển chỉ đơn giản như sau:
DELAWARE ĐÓNG CỬA
Hàng dài xe hơi ken két dừng lại. Xe cộ tạt ra khỏi đường cao tốc. Những người lái xe bối rối bước ra và tiến về phía Funt đứng dưới tấm biển trong khi các máy quay giấu kín đang ghi lại sự việc. Mọi người thốt ra những câu đại loại như: "Này! Chuyện gì ở Delaware vậy?"
Funt chỉ trả lời: "Đọc tấm biển đi!"
Những người lái xe nhăn mặt, gãi đầu và cắn môi. Một người hỏi: "Anh nghĩ bao giờ nó sẽ mở lại? Tôi và gia đình đều sống ở đó. "
Rõ ràng, tính hợp pháp có hiệu lực trong xã hội của chúng ta. Hãy khai thác quyền lực của nó. Sử dụng cái đầu của bạn.
3. Quyền lực mạo hiểm
Bạn phải sần sàng mạo hiểm trong khi đàm phán. Mạo hiểm là pha trộn của sự dũng cảm và lẽ thông thường. Nếu bạn không tận dụng các cơ hội một cách có tính toán, phía bên kia sẽ thao túng bạn. Như Flip Wilson nói: "Trước khi vớ bở, bạn phải bỏ một đồng xu vào máy. "
Ông Smith tiến đến chỗ tôi trong giờ nghỉ vào một buổi xêmina và nói: "Herb, tôi rất thích tham dự khóa này. Tôi có một rắc rối, gia đình tôi và tôi đang chuẩn bị chuyển nhà, chúng tôi rất thích một căn nhà. Chúng tôi gọi nó là căn nhà mơ ước. "
Tôi nhìn ông ta và nói: Thế rồi sao?"
Ông ta tiếp tục: "Thế rồi. . . chủ nhà muốn 150.000 đô-la mà tôi chỉ có 130.000 đô-la thôi. làm sao tôi có thể mua căn nhà đó với giá 130.000 đô-la, cho dù chủ nhà muốn 20.000 đô-la nữa? Hãy cho tôi một vài chiến thuật đàm phán. "
Tôi hỏi: "Điều gì sẽ xảy ra nếu ông không mua được căn nhà mơ ước đó?"
ông ta trả lời: "ông có đùa không đấy? Tôi nghĩ vợ tôi sẽ tự sát! Bọn trẻ con sẽ bỏ nhà ra đi!"
Tôi thì thầm: "H-m-m-m. Nói cho tôi, ông có yêu vợ con không?"
Câu trả lời của ông ta: "Thôi nào, Herb. . . Tôi rất yêu họ! Tôi sẽ làm tất cả vì họ! Chúng tôi chỉ phải đàm phán để giảm giá xuống. "
Bạn đoán thử xem. Smith đã trả 130.000 đô-la hay đô-la cho căn nhà mơ ước? Ông ta trả 150.000 đô-la. Với quan điểm của mình, may mà ông ta đã không trả 160.000 đô-la, căn nhà đó có ý nghĩa lớn đến nỗi ông ta không dám mạo hiểm để mất nó. Bởi vì ông ta quá quan tâm và không thể chịu được bất cứ một sự bất trắc nào ("Có thể có một căn nhà khác tôi có thể thích. . . "), một sự bất trắc có thể khiến cho chủ nhà giảm giá. Có thể nói ông ta đã bám chặt lấy một sợi dây điện trần, và không thể buông tay ra, vì không còn gì khác để bám vào. Kết quả là ông ta phải trả giá quá đắt. Hãy nhớ rằng: Khi muốn có một cái gì, bạn luôn phải trả đắt. Bạn ở vị trí mà phía bên kia có thể dễ dàng điều khiển bạn.
Sự mạo hiểm thông minh bao gồm sự hiểu biết về tỷ lệ chênh lệch cộng với sự sẵn sàng bình thản nhún vai và chịu đựng một sự thất bại trong tầm kiểm soát mà không than vãn. Rõ ràng, sự thất bại là cái giá bạn phải trả cho bất kỳ sự phát triển nào.
Khi tôi nói bạn nên sẵn sàng mạo hiểm, tôi không ủng hộ bạn làm bất cứ điều gì ngu ngốc nhu mạo hiểm tài khoản tiết kiệm trong vòng quay rulet ở Las Vegas. Tôi không bảo bạn liều lĩnh với các vận may xa vời có thể khiến bạn tự chặt tay mình nếu như bánh xe may mắn dừng lại ở một con số sai. Tôi đang gợi ý bạn thủ các rủi ro trung bình hoặc tăng dần: các rủi ro bạn có thể chịu được mà không phải lo về hậu quả bất lợi.
Tôi xin đưa ra ví dụ về việc tính toán tỷ lệ chênh lệch và sau đó gợi ý về cách để bạn có thể kiểm soát các rủi ro của bạn. Trong một buổi xêmina về đàm phán, tôi cầm một đồng 25 xu trong tay và nói: "Tôi chuẩn bị tung đồng xu này. Tôi sẽ tung nó chỉ một lần. Nếu các bạn đoán đúng chẵn hoặc lẻ, tôi sẽ cho các bạn 1 triệu đô-la. Nếu đoán sai, các bạn phải đưa cho tôi 100.000 đô-la, Giả sử đây là một vụ cá cược hợp pháp. . . bao nhiêu người sẽ cá vụ này?"
Như thường lệ, không ai giơ tay. Tôi tung đồng xu lên, nhìn nó, và bỏ vào trong túi áo. Sau đó, tôi bình luận: "Tôi xin thử phân tích những gì xảy ra trong đầu bạn khi tôi đưa ra đề nghị vừa rồi. Bạn nghi: "Gã này đang đưa ra tỷ lệ chênh lệch mười-ăn-một cho một vụ cá cược 50-50. Hắn ta có thể biết rất nhiều về đàm phán, nhưng về thống kê, hắn không được thông minh cho lắm!
Đa số thính giả gật đầu đồng ý. Tôi tiếp tục nói: "Bạn có đang nghĩ đến chuyện thắng không? Bạn có đang cố hình dung sẽ làm cái gì với 1 triệu đô-la không? Có lẽ phải tìm ra một cách nào tránh thuế, sau đó đi Tahiti chơi? Không. Bạn đang nghĩ đến chuyện thất bại. Bạn nghĩ: "Làm thế nào mình có thể kiếm được một trăm nghìn đô-la? Mình cũng đang thiếu hụt cho đến lúc lĩnh lương!"
Nhiều thính giả cười một cách lo lắng. Tôi tiếp tục: "Tôi có thể hình dung ra một số bạn bước vào nhà sau buổi xêmina. Vợ bạn chào và hỏi: "Có gì hay không?" Bạn trả lời: "À, có một gã, hắn ta có một đồng 25 xu, và làm một cuộc thí nghiệm. Nhân thể, tiền mặt của chúng ta hiện giờ thế nào? Có còn nhiều không?""
Các bạn rất khôn ngoan khi không nhận đánh cuộc với tôi trong vụ tung đồng xu đó. Trong những tình huống về tiền tệ như thế này, mức độ rủi ro đối với bất kỳ ai tỷ lệ với tài sản mà họ đang có. Nếu ai đó có hàng triệu đô-la, họ có thể đồng ý cá cược. J. Paul Getty[7]  hay Howard Hughes[8] sẽ không cần phải suy nghĩ một giây nào. Câu tục ngữ xưa vẫn còn giá trị: "Tiền lại đẻ ra tiền. "
Sự giàu có cho phép người ta thám hiểm những cơ hội có triển vọng, vì mức rủi ro vốn có là trung bình. Trong trường hợp thất bại, người giàu có thể nhún vai và nói: "Thật đáng tiếc!"
Giả sử tôi giảm lượng tiền trong phương trình cá cược này? Giả sử tôi chuyển từ 1 triệu đô-la ăn 100.000 đô-la sang một khoản vừa phải như 100 đô-la ăn 10 đô-la? Có ai nhận cá cược với tôi không? Khả năng là đa số mọi người sẽ nhận lời, vì mức rủi ro giờ đây ít hơn nhiều so với tài sản của họ.
Lưu ý rằng tỷ lệ giữa hai con số vẫn không đổi, nhưng khả năng thất bại thảm hại đã được loại trữ. Đa số chúng ta có thể chấp nhận khả năng mất 10 đô-la mà không do dự. Chỉ vài người có thể chấp nhận khả năng mất 1.000 đô-la mà thôi.
Ngay cả nếu tôi không giảm mức tiền trong phương trình cá cược, thính giả cũng có thể kiểm soát được mức rủi ro nếu phân phối hoặc trải rộng nó ra. Ý của tôi là: Nếu mỗi người trong cả nghìn thính giả bỏ 100 đô-la góp vốn và một người đại diện đoán đúng mặt đồng xu, 1 triệu đô-la sẽ được chia đều cho 1.000 người. Phương trình lúc này hoàn toàn khác, vì nếu tỷ lệ thua là 50-50, mỗi người chỉ mất 100 đô-la, không thoải mái lắm nhưng cũng không đến nỗi tuyệt vọng. Tuy nhiên - đây là lý lẽ vững chắc - vì khả năng thắng là 50-50, mỗi người có thể được một phần nghìn của 1 triệu đô-la, tức là 1,000 đô-la.
Do đó, khi mức độ rủi ro cao, hãy nghĩ đến việc chia sẻ hoặc phân phối nó. Khi chia rủi ro cho nhiều người gánh vác, bạn đã xoa dịu và giảm bớt rủi ro. Bằng việc phân phối hay rải các rủi ro, tỷ lệ thắng cuộc sẽ nghiêng về phía bạn và bạn có thể hưởng lợi.
Để người khác cùng tham gia, bạn cũng mở rộng cơ hội và tăng cường khả năng chấp nhận của bạn. Khi chơi bài xì phé hay đầu tư vào thị trường chứng khoán, bạn có lợi thế lớn hơn nêu vốn của bạn lớn hơn các đối thủ.
Trong khi khuyến khích bạn mạo hiểm, tôi muốn bạn chọn các mạo hiểm trung bình hoặc tối ưu. Tôi không muốn bạn đánh cược hay "chơi súc sắc" với số phận. Trước khi thử vận may với bất cứ điều gì, hãy tính toán tỷ lệ chênh lệch để xác định xem các lợi ích có lớn hơn cái giá phải trả cho sự thất bại không. Nên dùng lý trí, đừng nên bốc đồng. Đừng bao giờ mạo hiểm chỉ vì sự kiêu hãnh, nôn nóng hay mong muốn cho qua chuyện.
4. Quyền lực cam kết
Khi tôi tung đồng xu, nếu bạn nhận được sự cam kết của số đông, bạn có thể chia mức rủi ro của bạn cho cả nhóm. Nó cho phép bạn tận dụng tỷ lệ chênh lệch có lợi. Bằng cách phân phối rủi ro, bạn có thể tận dụng các cơ hội có lợi vì rủi ro chỉ còn ở mức trung binh. Phương pháp kéo thêm nhiều người tham gia nên được áp dụng cho những việc quan trọng trong cuộc sống mà kết quả không chắc chắn.
Ví dụ, nếu bạn chuẩn bị dấn thân vào một dự án kinh doanh mạo hiểm, bạn không nên bước đến bên cấp trên, gia đình hay phụ tá và tuyên bố: "Đây là một chuyện lớn, Ý tưởng của tôi! Nếu có chuyện gì xảy ra tôi sẽ theo nó tới cùng!" Đó là điều điên rồ. Thay vào đó, bạn nên rảo quanh văn phòng, cửa hàng hay nhà mình và nhắc mọi người: tất cả chúng ta đều cùng tham gia vụ này!"
Nói ngắn gọn, đừng nên trèo một mình ra một cành cây có thể bị gãy để trở thành người hùng hôm nay và một con số không vào ngày mai. Thuyết phục mọi người giúp đỡ, mời họ tham gia lập kế hoạch, ra quyết định và họ sẽ gánh vác một phần rủi ro cho bạn.
Bạn có thể tận dụng quyền lực của sự cam kết từ mọi người theo ba cách:
1.  Bằng cách chia đều rủi ro, bạn có thể tận dụng các tình huống thuận lại;
2.  Vì mọi người cũng chia sẻ các mối lo và giúp đỡ bạn, mức độ stress của bạn giảm đi.
3.  Sự cống hiến vai-kề-vai trong nhóm của bạn sẽ làm cho bên kia kinh hãi.
Bạn thấy đó, việc giành được sự cam kết từ mọi người sẽ khuếch đại ảnh hưởng của những gì bạn nói và cho bạn quyền lực. Ngược lại, khi phía bên kia nhận thấy nhóm của bạn đang "hát lệch tông", vị thế của bạn bị giảm sút, giống như trong tình huống cái tủ lạnh Sears, khi bạn, vợ, và các con, phát những tín hiệu trái ngược tới nhân viên bán hàng.
Để minh họa thêm, giả sử bạn và bốn người khác đại diện cho công ty chuẩn bị đàm phán với một số người ở tổ chức khác. Vào bàn đàm phán, giả sử mọi người trong nhóm của bạn đều nhìn sự việc theo cách của bạn. Khi cuộc họp bắt dầu, ai đó trong nhóm bạn đưa ra một nhượng bộ bất ngờ và phía bên kia đồng ý.
Sự nhượng bộ hào phóng hoàn toàn bất ngờ này làm suy yếu vị thế đàm phán của bạn. Sửng sốt, bạn nửa tin nửa ngờ rằng phía bên kia đã cài gián điệp trong nhóm của mình. Bạn bực mình đến nỗi ngay giờ tạm nghỉ đầu tiên, bạn lẩm bẩm gắt gỏng với anh ta: "Anh có chắc là anh làm cho công ty chúng ta không đấy? Cho tôi xem thẻ của anh, để biết anh đang làm việc cho ai!"
Vấn đề là bạn đã quên không đàm phán cho sự cam kết của mọi thành viên trong nhóm trước khi bước vào cuộc họp. Bài học: Luôn luôn giành sự cam kết của mọi người trong bất cứ công việc nào. Để họ tham gia vào một phần công việc. Sự tham dự dẫn đến sự cam kết Sự cam kết dẫn đến quyền lực.
Ở một mức độ rộng hơn, bạn biết rằng khi một cộng đồng không ủng hộ cảnh sát địa phương, việc thi hành luật lệ trở nên tồi tệ. Các ngân hàng thất bại nếu niềm tin vào sự Ổn định của quần chúng sút giảm. Quân đội vỏ dụng trừ khi người lính tin tưởng vào những điều mà vì đó họ đang chiến đấu.
Trở lại việc bạn không bao giờ cần phải giả mạo mức Quyền lực của bạn. vì bạn có tiềm năng lớn hơn rất nhiều so với những gì bạn nghĩ, tôi xin đưa ra thêm một vài nguồn khác.
5. Quyền lực chuyên môn
Bạn đã bao giờ để ý rằng khi người khác nhận thấy hoặc tin là bạn có nhiều kiến thức kỹ thuật kỹ năng đặc biệt hay kinh nghiệm hơn họ. Họ đối xử với bạn bằng sự quan tâm đi từ kính trọng đến lánh sợ không? Tôi sẽ cho bạn một ví dụ có thật và hai ví dụ mang tính giả thuyết.
Ví dụ có thật: Trong Chiến tranh thế giới thứ hai, tướng George S. Patton chỉ huy cuộc xâm lược đầu tiên của quân Đồng minh tại Bắc Phi. Patton là một trong những người tự cao tự đại nhất mọi thời đại. ông ta nghĩ rằng mình biết tất cả mọi thứ, từ thơ đến đạn đạo học. Nhưng ông ta nhún nhường nhận mọi lời khuyên từ đô đốc lái tàu. Vì sao? Vì người lái tàu có chuyên môn mà Patton không có.
Ví dụ mang tính giả thuyết thứ nhất: Bạn đang trang trí lại ngôi nhà của mình. Bạn đã hình dung trong đầu một kiểu giấy dán tường. nhưng không chắc là nó có phù hợp với đồ đạc không. Bạn bỏ ra một khoản tiền lớn để thuê một nhà trang trí nội thất, cô ta khuyên bạn dùng một loại giấy dán tường hoàn toàn khác hẳn vì lựa chọn của bạn đã lỗi thời. Bạn làm theo không do dự. Vì sao? Vì cái phí khá đắt mà bạn phải trả, bạn giả sử rằng cô ta có sự hiểu biết và khiếu thẩm mỹ mà mình không có.
Ví dụ mang tính giả thuyết thứ hai: Bạn đau nhói ở bụng. Bác sĩ sở tại chuyển bạn đến một chuyên gia nội khoa. Sau khi đưa hồ sơ bệnh án cho y tá, bạn nhớ lại những triệu chứng này cũng tương tự như những triệu chứng khi túi mật gây phiền toái cho bạn ba năm trước. Sau các xét nghiệm cần thiết và một kiểm tra nhỏ, bạn được đưa vào một căn phòng treo đầy giấy chứng nhận và văn bằng (bạn đếm đến con số 14 trong khi chờ đợi). Bác sĩ nội khoa đến và đưa ra chẩn đoán: bệnh viêm túi thừa.
Bác sĩ đưa cho bạn một tờ giấy in và hỏi: "ồng có hỏi gì nữa không?" Bạn trả lời không, và điều tiếp theo là bạn đang sắp xếp một cuộc hẹn khác với y tá. Mặc dù không thể phát âm hay đánh vần căn bệnh của mình, bạn biết là "bạn dính nó". Tại sao? Ai có thể nghi ngờ lời chẩn đoán đó trong khi xung quanh đầy những thánh tích chuyên môn như vậy của chuyên gia?
Tôi xin giải thích cách bạn có được thái độ chấp nhận, tôn trọng và kính sợ này - bắt nguồn từ ánh hào quang của sự huyền bí và ma thuật xung quanh những thầy phù thủy thời cổ - trong các cuộc đàm phán. Bạn có thể tận dụng quyền lực chuyên môn vì ngày nay, sự kính trọng tương tự dành cho các kiến thức chuyên sâu cũng tràn lan.
Như bạn biết, đa số chúng ta ít khi nghi ngờ các tuyên bố của kế toán thuế, bác sĩ, thợ sửa xe, công tố viên, chuyên gia máy tính, nhà môi giới chứng khoán, nhà nghiên cứu khoa học, giáo sư, thủ lĩnh Lầu năm góc hoặc thợ sửa ống nước. Tại sao bạn không nghi ngờ họ? Bởi vì chúng ta bị thuyết phục là họ biết nhiều hơn chúng ta về các lĩnh vực chuyên môn của họ.
Đây là những điều cần phải làm nếu bạn muốn chứng tỏ mình có chuyên môn: Đưa ra lai lịch và thành tích của mình trước khi vào cuộc đối đầu. Nếu bạn làm như vậy, người ta thậm chí còn không nghi ngờ những tuyên bố của bạn. Nói cách khác, hãy tận dụng một sự thật là trong các cuộc đàm phán phức tạp, các thành viên thường thiếu kiến thức chuyên sâu về một số khía cạnh của vấn đề được thảo luận.
Bất cứ khi nào có thể, nên thật sự có sự hiểu biết mà người khác tưởng là bạn có. Nên tự chuẩn bị trước. Nếu cuộc đàm phán quan trọng đến mức bạn phải thắng, bạn nên dành thời gian để học các vấn đề trước khi bàn về chúng. Nếu bạn không có sự hiểu biết, đừng cố thử vận may. Chỉ nên đưa ra vài nhận xét sắc sảo hoặc nói một vài thuật ngữ chuyên môn, rồi im lặng.
Trên hết, đừng kiêu căng. Bạn không thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Thông thường, chuyên môn duy nhất cần trong đa số các cuộc đàm phán là khả năng đưa ra các câu hỏi thông minh và biết khi nào thì nhận được câu trả lời chính xác.
Nếu bạn cảm thấy bị bất lợi vì bên kia có một chuyên gia đã từng viết hai bài báo và một chuyên khảo về vấn đề đang được thảo luận? Đừng lo lắng. Hãy sử dụng các nguồn lực của bạn (bạn bè, tổ chức,. . . ) và mang theo một chuyên gia đã từng viết ba bài báo, hai chuyên khảo và một cuốn sách về vấn đề đó. Hiển nhiên, điều đó sẽ vô hiệu hóa phía bên kia.
Khi bạn phải đối đầu với "chuyên gia" của phía bên kia, đúng nên bị ấn tượng quá. Nhớ rằng, nếu họ không cần bạn hay những gì bạn đề nghị, họ sẽ không ở đó. Đôi khi hãy nói: Tôi không hiểu, ông bỏ rơi tôi 3 phút trước rồi. " Hoặc "ông có thể giải thích theo ngôn ngữ bình thường được không?" Một ít sự bất kính, cộng thêm một chút ngây thơ kết hợp với sự lịch thiệp bền bỉ và các câu hỏi, sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của "chuyên gia",
6. Quyền lực của kiến thức về "các nhu cầu”
Trong tất cả các cuộc đàm phán, có hai điều đang được mặc cả:
1.  Các vấn đề và yêu cầu cụ thể, được trình bầy công khai.
2.  Các nhu cầu thật sự của phía bên kia ít khi được nói ra.
Tôi xin minh họa sự khác biệt này bằng cách trở lại ví dụ cái tủ lạnh ở cửa hàng Sears. Giả sử bạn bước vào khu thiết bị gia dụng và nói với người bán hàng: "Xem này. . . nếu anh bán cho tôi cái tủ lạnh có giá 489,50 đô- la này với giá 450 đô-la, tôi sẽ trả bằng tiền mặt ngay lập tức!'
Liệu cách này có tác dụng không? Không. Đề nghị này không phù họp với các nhu cầu thật sự của họ. Vì sao? Như bạn biết, Sears không phải là một cửa hàng bán lẻ.
Nó chỉ trông như vậy. Thực tế, Sears là một tổ chức tài chính có thể thích bạn ghi nợ hơn. Vì họ có thể nhận được khoản lãi suất 18% hậu hĩnh từ tài khoản ghi nợ của bạn.
Liệu phương thức tiền-mặt-dưới-đáy-thùng này có tác dụng ở các nơi khác không? Có, tùy thuộc vào nơi bạn thử. Nếu bạn đưa ra đề nghị đố với của hãng điện tử gần nhà đang gặp khó khăn về vòng quay tiền mặt người chủ sẽ sẵn sàng chấp nhận. Bạn cũng biết, ông ta có thể đàm phán cửa sau với tiền mặt. Thêm nữa, ai có thể bảo đảm rằng ông ta sẽ khai khoản tiền đó trong bản khai thuế thu nhập?
Nhu cầu của mỗi người thường khác nhau. Sears không cần tiền mặt của bạn; nhưng một người chủ nhỏ thì cần. Nếu bạn có thể thiết lập một phỏng đoán hợp lý về nhu cầu của ai đó, bạn có thể dự đoán khá chính xác điều gì sẽ xảy ra trong bất kỳ giao dịch nào.
Đừng bao giờ quên là đằng sau bất cứ một tổ chức hay cơ quan với vẻ ngoài lạnh lùng còn luôn có những người bình thường đang cố gắng hết sức để thoả mãn các nhu cầu độc nhất vô nhị của họ. Để thành công khi giao dịch với cá nhân trong bất kỳ tổ chức nào, tất cả những gì bạn cần phải làm là xác định các nhu cầu của họ, rối đáp ứng chúng. Vì thế, trong một cuộc đàm phán, khi một ai đó nói với bạn: "Đây là con số thấp nhất của tôi!", liệu đó là con số thấp nhất thật hay con số thấp nhất thật sự của họ?
Đặc biệt là, những điều họ cần (các yêu cầu) có thể không phải là những điều thật sự sẽ thoả mãn nhu cầu của họ. Ví dụ, tôi muốn mua một cái xe hơi mới. Tôi đã hình dung một kiểu xe và một đại lý bán xe nhất định trong đầu. Phương pháp của tôi gồm hai hướng:
1. Tôi thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt về loại xe đó. Điều này không khó. Tôi kiểm tra Sách Xanh[9] và Báo cáo người tiêu dùng. Tôi nói chuyện với những người vừa mua loại xe đó. Tôi hỏi những người thợ sửa xe đã từng sửa loại này. Tôi ghi lại những lưu ý về hiệu suất, chi phí và các vấn đề khác.

2. Tiếp đó, tôi tìm hiểu về đại lý này. Thống tin này cũng không khó kiếm nếu tôi hỏi đúng người - những người đã từng giao dịch với đại lý đó - những câu hỏi phù hợp. Tôi xác định danh tiếng, tìm hiểu hiện trạng kinh doanh, lượng hàng hóa trong kho, các loại chi phí, lương và phần trăm hoa hồng của nhân viên bán hàng. Tôi kiểm tra các đại lý cạnh tranh khác để biết giá bán của họ.

Còn đối với chủ đại lý, tôi tìm hiểu các sở thích và sở ghét, các thành kiến và nguyên tắc của ông ta. Tôi tìm xem ông ta là người ra quyết định nhanh chóng hay thường càn nhác. Tôi khám phá xem ông ta là người thích mạo hiểm hay theo quan điểm một-trong-tay-hay-hơn-hai-trong-bụi.
Nếu những điều này nghe có vẻ không tưởng, nên nhớ bạn đang chuẩn bị Đầu tư hàng nghìn đô-la vào một chiếc xe hơi với hy vọng là nó có thể phục vụ tốt trong vài năm.
Như tôi đã nói, nếu một vụ giao dịch đáng bỏ ra thời gian và tiền bạc của bạn, nó đáng để bạn mất công sức chuẩn bị nhằm biến nó trở thành một thoả thuận có lợi.
Khi đối mặt với chủ đại lý hoặc nhân viên bán hàng của ông ta, tôi thăm dò, quan sát, hỏi và nghe nhiều hơn là nói. Điều này cho tôi những thông tin quý giá xây dựng cuộc đàm phán một cách tốt nhất. Tôi sẽ điều chỉnh cách mua của mình để thoả mãn các nhu cầu thật sự của người bán. Các nhu cầu thật sự của ông ta có thể là để mặc cả, để tranh cãi như một nhà buôn thảm trong một phiên chợ phương đông. Ông ta có thể thích mặc cả, thích đua tài. Tôi khéo léo trong trò chơi này vì tôi cũng thích đám phán cho những món hàng cao giá. Tôi không bảo đảm thoả mãn các yêu cầu về giá cả của người bán, nhưng tôi sẽ thoả mãn các nhu cầu thật sự, không nói ra của ông ta. Cuộc giao dịch sẽ được quyết định với sự thoả mãn nhu cầu của tất cả các bên bên quan.
7. Quyền lực đầu tư
Chúng ta đã bàn về tầm quan trọng của việc khiến người khác đầu tư thời gian, tiền bạc, công sức vào một tình huống. Đó là yếu tố then chốt để một tối hậu thư có tác dụng. Nó tạo nền tảng của "sự rỉa mồi" ("Anh sẽ cho không loại cà-vạt nào đây?"). Nó là điều cốt yếu trong ví dụ về ba quý ông Nhật Bản đối với một tập đoàn Mỹ ("ông có thể lặp lại được không?"). Đó là lý do tại sao, khi bắt đầu mỗi cuộc đấu trí, bạn nên tiếp cận mọi người với thái độ cộng tác. Nếu bạn muốn cạnh tranh, hay đưa ra một tối hậu thư, nhưng chỉ vào lúc cuối cùng, Khi bên kia đã có sự đầu tư.
Mức độ đầu tư luôn tỷ lệ thuận với sự sẵn sàng thoả hiệp. Nếu bạn mua hai cổ phiếu hoặc đầu tư vào hai bất động sản và sau đó, một cái lên giá trong khi cái kia xuống giá, bạn sẽ bán cái nào trước? Thông thường là cái lên giá. Còn cái kia thì sao? Bạn chờ đợi một thời gian. Bạn còn có thể mua thêm nữa, vì nếu giá của nó trước kia được xác định đúng, tất nhiên bảy giờ nó là món giá hời. Hãy nhận ra nguyên lý này trong bàn tính của con người. Hãy khiến nó mang lại lợi ích, chứ không phải gây bất lợi cho bạn.
Đây là một bài học nữa liên quan đến quyền lực này: Giả sử cấp trên ủy nhiệm cho tôi đàm phán với ai đó tên là Copperfield. Cấp trên tuyên bố: “Tôi muốn anh nhận được cái giá này. Anh có thế thoả hiệp về các thứ khác, nhưng không phải về giá cả. Mức giá này phải là cố định. "
Tôi bắt đầu đàm phán với Copperfield. Chúng tôi bắt đầu với ô lý thuyết. Tôi phát biểu quan điểm của mình, Copperfield đưa ra quan điểm của anh ta. Chúng tôi gặp vài khó khăn nhưng đã giải quyết được. Chúng tôi chuyển sang ô lý thuyết thứ hai, liên quan đến giá cả. Một lần nữa, tôi phát biểu quan điểm của mình, Copperfield đưa ra quan điểm của anh ta, Chúng tôi cố gắng để đạt tới sự thoả thuận nhưng không thể.
Tôi nói: "Copperfield . chúng ta có thể bàn điều này sau. "
Anh ta nói: "Được thôi."
Nói cách khác, sau rất nhiều cố gắng, chúng tôi quyết định chuyển đề tài đang dẫn đến ngõ cụt.
Chúng tôi chuyển sang ô thứ ba. Mặc dù mất nhiều thời gian, chúng tôi đạt được thoả thuận các điều khoản liên quan đến các vấn đề của ô này. Chúng tôi chuyển sang ô thứ tư. Chúng tôi tranh đấu nhưng cuối cùng cũng xong. Tiếp theo là ô lý thuyết thứ năm, và sau khi thảo luận, tôi đồng ý mua đề xuất sáng tạo của Copperfield.
Cuối cùng, chúng tôi tiến gần đến đích, với sự thoả thuận về bốn trong năm điểm cần thảo luận. Copperfield cười mãn nguyện. Anh ta đã có thể ngửi thấy những nụ hồng. Cuộc đàm phán hầu như đã "nằm trong túi" anh ta hoặc là anh ta đang nghĩ như vậy. Tôi nói: "Copperfield, chúng ta có thể quay lại ô thứ hai không?"
Anh ta nói: "Tất nhiên. Có lẽ chúng ta có thể thoả hiệp về giá cả. "
Tôi nói: "Nào, Copperfield. Tôi lấy làm tiếc, nhưng không thể thoả hiệp về vấn đề này. Giá này không thể thay đổi. "
Bây giờ, Copperfield đang nghĩ gì? Nếu anh ta cắt đứt với tôi vào thời điểm này, anh ta mất toàn bộ thời gian và công sức đã đầu tư. Anh ta sẽ phải bắt đầu lại với một người nào đó. Và tất cả những gì anh ta biết là một người nào đó có thể còn khó khăn hơn tôi rất nhiều. Vì thế, anh ta có xu hướng dễ chấp nhận hơn. Tôi sẽ nhận được cái giá mình muốn.
Điều tôi muốn nói là: Nếu bạn có điều gì khó đàm phán một vấn đề nhạy cảm hay một mục mang tính định lượng như giá cả, chi phí, mức lãi suất hoặc lương - hãy đàm phán nó cuối cùng, sau khi phía bên kia đã đầu tư rất nhiều công sức và thời gian.
Nếu như vấn đề nhạy cảm hoặc mục mang tính định lượng nổi lên ngay từ đầu cuộc đàm phán thì sao? Hãy thừa nhận nó, tán gẫu về nó, nhưng để nó qua một bên cho đến cuối - chỉ trở lại vấn đề sau khi phía bên kia đã mất rất nhiều thời gian cho bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy sự đầu tư đó khiến họ trở nên mềm dẻo vào cuối cuộc đàm phán.
8. Quyền lực thưởng phạt
Sự nhận thức của bạn rằng tôi có thể giúp bạn hoặc làm hại bạn - về thân thể, tài chính hoặc tâm lý - cho tôi "sức mạnh" trong mối quan hệ của chúng ta. Thực tế của trạng thái này là vô hình. Nếu bạn nghĩ rằng tôi có thể làm điều gì đó ảnh hưởng đến bạn (mặc dù tôi không thể), tôi sẽ sử dụng quyền lực trong mối quan hệ của tôi với bạn. Chính nhận thức này, đúng hay sai, đã mang lại quyền lực to lớn cho thư ký của cấp trên, cùng như cho nhân tình của vua chúa thời xưa (Chỉ có người bán hàng thiển cận mới đối xử với thư ký của cấp trên như thể cô ta là một nhân viên tầm thường. Một người thông minh hiểu rằng cô ta có thể làm con đường của mình trở nên bằng phẳng hoặc rải kính vỡ trên con đường đó).
Vì tất cả mọi người đều khác nhau, nên điều người này cho là đe dọa thì người khác lại cho là vô hại. Điều được cho là phần thưởng đối với người này lại là chuyện vặt đối với người khác. Phần thưởng và sự ép buộc, chuyện tốt và chuyện xấu. . . có rất nhiều dạng khác nhau, cũng phong phú như nhận thức và nhu cầu của các cá nhân khác nhau. Nếu tôi nhận ra được các nhận thức và nhu cầu của bạn và biết bạn nghĩ là tôi có quyền lực, tôi có thể điều khiển các hành vi của bạn.
Giả sử bạn nghĩ tôi có thể điều khiển việc thăng chức hoặc tăng lương của bạn, việc bạn có bị sa thải hay không, khi nào bạn được nghỉ trưa, bạn có bị quở trách trước mặt mọi người không, bàn làm việc hoặc văn phòng của bạn sẽ nằm ở đâu, bạn có được cấp một cái xe hơi không, có được chỗ đậu xe riêng không, khi nào được đi nghỉ hoặc có được tăng không, Nếu những vấn đề này quan trọng, bạn có đối xử nhẹ nhàng, khéo léo với tôi không?
Và những chuyện tưởng như nhỏ nhặt khác: Giả sử tôi biết rằng bạn cảm thấy việc tôi chào bạn mỗi sáng hoặc gửi cho bạn một tấm thiệp vào Giáng sinh hay sinh nhật là rất quan trọng. Liệu tôi có thể làm cho bạn trăn trở bằng cách không chào buổi sáng hoặc không gửi thiệp cho bạn được không?
Những chuyện này có vẻ chỉ là chuyện vớ vẩn nhưng chúng vẫn diễn ra trên thế giới này. Tôi không khuyên bạn nên lợi dụng quyền lực mà mọi người tưởng bạn đang có. Tôi chỉ nói rằng bạn phải nhận ra tình huống thực tế.
Đây là hai điều cần nhớ:
1. Không ai đàm phán với bạn một cách nghiêm chính trừ khi họ tin chắc là bạn có thể giúp họ hoặc làm hại họ.
2. Trong một mối quan hệ đối địch, nếu bạn nghĩ tôi sẽ giúp hoặc làm hại bạn, tôi không bao giờ xoa dịu nhận thức của bạn về quyền lực của tôi, trừ khi tôi nhận được điều gì đền đáp lại, như sự nhượng bộ hoặc vị thế của bạn mà thật sự mang lại lợi ích cho tôi hoặc cho quan hệ của chúng ta.

Và đây là ý tôi muốn nói khi bảo bạn không nên xoa dịu nhận thức về Quyền lực (mặc dù nhận thức đó là đúng hay sai). Khi Tổng thống Jimmy Carter lần đầu tiên nhậm chức, ông ta nói về quyền con người trong chính sách đối ngoại. không có gì sai cả. Đáng tiếc, ông ta lập tức nói những gì Hoa Kỳ sẽ làm và những gì Hoa Kỳ sẽ không làm. Dưới con mắt của một số địch thủ, điều này ngay lập tức biến Hoa Kỳ thành một con hổ giấy. không đáng sợ hơn chú mèo con nhà hàng xóm. Ông ta đã phạm một sai lầm đáng tiếc là công khai toại bỏ một số lựa chọn mà không được nhận lại cái gì.
Bài học: Đừng biến bạn thành một con hổ giấy. Ở trong một hình huống cạnh tranh, đừng loại bỏ các lựa chọn và giảm độ stress của phía bên kia trừ phi bạn nhận được đền bù. Cứ để cho họ tự hỏi cho đến khi bạn đã nhận được những gì bạn đang nhắm tới. Trong chính trị, sự nhận thức rằng bạn sẵn sàng mạo hiểm và sử dụng quyền lực có thể ngăn chặn chủ nghĩa cơ hội của một kẻ có thể gây sự.
9. Quyền lực đồng cảm
Bạn có thể tối đa hóa khả năng đàm phán nếu bạn làm cho người khác đồng cảm với mình.
Tôi xin giải thích. Tại sao bạn thích cửa hàng này hơn cửa hàng khác trong cùng một trung tâm mua bán? Tại sao bạn chỉ sửa xe ở một trung tâm bảo dưỡng? Tại sao bạn lập tài khoản séc ở ngân hàng này mà không phải ở ngân hàng khác? Trong thế giói kinh doanh, tại sao bạn giao dịch với công ty này mà không phải với các đối thủ cạnh tranh của nó?
Đó không chỉ vì chất lượng, sự tiện lợi, giá cả hay chi phí. Điều làm nghiêng cán cân từ bên này sang bên kia là sự đồng cảm của bạn với những người bạn liên hệ hoặc làm việc.
Nếu nhân viên của hệ thống bán lẻ Macy‘s làm cho bạn cảm thấy thoải mái, quan trọng hay ít nhất là hiểu các nhu cầu của bạn thì bạn sẽ ủng hộ Macy’s, ngay cả khi Bloomingdale’s cung cấp những dịch vụ tốt hơn. Đó là lý do tại sao khả năng làm cho người khác đồng cảm với mình rất quan trọng, với bất kỳ ai bạn cũng làm và vì bất kỳ nguyên nhân nào.
Ví dụ, sự thành công của Tập đoàn IBM bắt nguồn từ sự chuyên nghiệp của nhân viên, không chỉ ở vẻ bề ngoài mà còn trong cả cách tiếp cận khách hàng. Vài năm trước, khi tôi hỏi một khách hàng tại sao lại mua một thiết bị đắt tiền của IBM mà không phải của hãng khác. Anh ta trả lời: "Chúng tôi có thể mua hệ thống rẻ hơn ở đâu đó, và về mặt kỹ thuật chất lượng của IBM không phải là tốt nhất. Tuy nhiên, đây là một hệ thống phức tạp và nếu chúng tôi gặp rắc rối, họ sẽ giúp chúng tôi" Thế đấy, đó là sự đồng cảm.
Bạn làm cho người khác đồng cảm với mình bằng cách nào? Nếu bạn xử sự chuyên nghiệp và hiểu biết với mọi người, bạn có thể nhận được sự hợp tác, lòng trung thành và kính trọng của họ. Đừng trục lợi hay quan trọng hóa Quyền lực của mình. Thay vào đó, hãy thể hiện sự hiểu biết và thông cảm. Hãy nói về các nhu cầu, hy vọng, ước mơ và khát vọng của người khác. Tiếp cận mỗi cá nhân như một con người, với hy vọng bạn có thể giúp họ giải quyết rắc rối. Nếu bạn cư xử như vậy, bạn sẽ toát ra một loại quyền lực tinh tế, cố sức thuyết phục giống như vẻ huyền bí của Người thổi sáo từ Hamelin[10] .
Khi nói đến sự lãnh đạo và uy tín, chúng ta thường nói về các cá nhân khiến người khác kính trọng đến nỗi muốn noi theo. Những người ủng hộ một nhà lãnh đạo, đôi khi với sự hy sinh to lớn, đồng cảm với người đó đến nỗi họ cảm thấy những thành công của nhà lãnh đạo cũng là thành công của họ!
Lịch sử có nhiều tấm gương như thế, từ Phật và Christ cho đến Tướng Dwight Eisenhower và Mẹ Teresa. Mặc dù hiếm khi cùng tầng lớp, nhưng những người này được công chúng yêu thích vì sự gắn bó rộng rãi mà họ tạo ra, Johny Carson, người dẫn chương trình truyền hình Tonight Show, có thể cần cả một xe tải moóc để chở tiền, nhưng ông ta luôn xuất hiện trên ti vi với vẻ đáng yêu, tử tế, cởi mở và chân thật với các cảm xúc của mình. Sự hóm hỉnh tự trào làm cho ông ta mang tính người và truyền những rung động đồng cảm vào phòng khách và phòng ngủ trên toàn Bác Mỹ. Chúng ta thích ông.
Quyền lực đồng cảm tồn tại trong tất cả các quan hệ cá nhân, bao gồm cả các giao dịch kinh doanh và chính trị. Ví dụ, đôi khi tôi phải làm việc với một số chuyên gia đang thay phiên nhau thảo luận về rất nhiều khía cạnh của một vấn đề. Điều mà tôi thường làm - cùng với việc dựa vào sự chuẩn bị - là đặt lòng tin vào các phát biểu của một người tôi biết và kính trọng: một người có nhiều thành tích. tôi theo cùng, khi có thể, với các cảm xúc và sự xét đoán của Ông ấy, vì tôi tin tưởng và đồng cảm với ông ấy.
Chúng ta rất ít khi thừa nhận hoặc nói về sự đồng cảm này, nhưng đó là yếu tố lớn trong mọi quyết định của chúng ta, từ quyết định mua dàn máy ra-đi-ô cho đến quyết định ủng hộ ứng cử viên chính trị nào. Khi số liệu, thông tin lan tràn và các vấn đề phức tạp, chúng ta đều bị ảnh hưởng bởi những người mình đồng cảm. kết quả là, người ta có thể bỏ phiếu ngược với quyền lợi kinh tế của chính mình chỉ vì đồng cảm mạnh mẽ với một ứng cử viên chính trị.
Sự đồng cảm cũng có tác dụng ngược. Một người có thể đúng trong các vấn đề đang tranh cãi nhưng lại là một kẻ cuồng tín và ngang ngược đến mức khiến chúng ta chán ngấy. Rất nhiều người bầu cho ứng cử viên A không phải vì ông ta có sức lôi cuốn, mà chỉ bởi họ không thể 'nuốt nổi" ứng cử viên B. Điều này cũng đúng với các mối quan hệ và các quyết định của chúng ta.
Đây là kinh nghiệm của riêng tôi về nguyên lý này.
Một vài thập niên trước, khi tôi rời trường luật là lúc nền kinh tế Mỹ suy thoái. tôi không hề biết là đang có suy thoái, do đó, khi không tìm được việc, tôi nghĩ là do mình. Mười năm sau, khi tôi biết rằng đó là thời gian suy thoái, tôi cảm thấy tốt hơn rất nhiều.
Sau một thời gian ngắn thất nghiệp, tôi làm việc cho Hội Hỗ trợ Luật chuyên bảo vệ người nghèo phạm các tội nhỏ.
Một trong những người đầu tiên tôi làm đại diện là một ngoài đàn ông bị buộc tội ăn cắp. Khi xem xét vụ này, tôi tin là anh ta có tội. Tại sao tôi nói vậy? (1) Anh ta đưa hai bản xung tội khác nhau với hai cơ quan thi hành luật khác nhau; (2) anh ta để lại dấu vân tay trên khắp hiện trường vụ án; và (3) Khi bị bắt anh ta đang xem cái ti vi bị trộm.
Đây không phải là vụ dễ bào chữa.
Mặc dù vậy, tôi còn trẻ, tận tâm và cố để cho thân chủ của mình nhận được đầy đủ quyền lợi theo luật. Trong khi cố gắng bào chữa, tôi đến thăm thân chủ trong nhà tù. Sau vài cuộc phỏng vấn mà anh ta liên tục thay đổi câu chuyện và bằng chứng ngoại phạm, tôi thấy rõ là thân chủ của mình vừa ngu ngốc lại vừa dối trá.
Vì cần phải có ai đó làm chứng, tôi chọn mẹ anh ta. Các bà mẹ luôn làm chứng cho con trai, bất kể trường hợp nào. Người mẹ của anh ta khá chỉnh tề: một phụ nữ già, tóc bạc với cặp kính dây và một cây gậy - kiểu phụ nữ mà mọi người sẵn lòng giúp qua đường.
Sau khi bà được đưa đến ghế nhân chứng, tôi bắt đầu hỏi. Trong vòng hai phút, tôi thấy vấn đề của thân chủ mình rõ ràng là, một phần, do di truyền. Bà mẹ cùng ngu ngốc và dối trá. Bà ta tự mâu thuẫn bốn lần trong vòng 120 giây. Miệng khô khốc, tôi ngồi xuống, tự biết là vụ này thất bại.
Nhưng ủy viên công tố không cho thế là đủ. Ông ta đe dọa bà và bắt đầu một cuộc chất vấn gay gắt. Có vẻ như ông ta không chỉ muốn chứng minh con bà ta, bị cáo, có tội. Ông ta còn muốn chứng minh rằng bị cáo rất có tội, vô cùng có tội, một trong những bị cáo có tội nhất từng được xử tại tòa này.
Trong khi cố gắng làm mất tư cách nhân chứng của người mẹ, ông ta thực hiện điều mà chúng ta thường gọi là ép cung. Ông ta nhử, quấy rầy, quát tháo, mắng mỏ bà ta. Bà ta kiệt sức và khóc thút thít. Sau đó, bà ta nức nở và khi lau nước mắt, cặp kính của bà ta rơi xuống sàn. Và ủy viên công tố vô tình dẫm nát cặp kính dưới chân.
Sau khi vội vàng nói tạm nghỉ, quan toà ra dấu để tôi lại giúp người đàn bà giờ đây đang bị tước đi quyền làm nhân chứng. Khi làm điều đó, tôi vô tình liếc nhìn bồi thẩm đoàn. Đột nhiên, tôi biết điều gì sẽ xảy ra. Bồi thẩm đoàn cảm thấy ghê tởm tên ủy viên công tố. Tôi chắc rằng họ đang nghi: "Người mẹ khốn khó này có một đứa con trai tội phạm đã khổ lắm rồi. Tại sao con quỷ công tố viên đó còn bắt bà ta phải chịu sự đối xử tệ đến thế?"
Bồi thẩm đoàn nhanh chóng trở lại với lời tuyên án không có tội - một trong vài thắng lợi hiếm hoi mà tôi có vào thời gian đó.
Xin đừng buộc tội tôi vì vụ án xử sai đó. Tôi đã không thắng vụ đó. Phía bên kia thua kiện. Vì các bằng chứng đã bị xóa mờ bởi cách cư xử của ủy viên công tố đến nỗi bồi thẩm đoàn không thể đồng cảm với ông ta và cả những điều đúng đắn ông ta cố đưa ra. Quyết định của bồi thẩm đoàn đi ngược lại với các bằng chúng.
Như vậy, sự đồng cảm hay ác cảm đóng một vai trò quan trọng trong các cuộc đàm phán và các quyết định. Đó là lý do tại sao việc cư xử một cách tử tế và cố gắng giúp đỡ mọi người cũng giống như việc có một bi-đông nước trên sa mạc Gobi.
10. Quyền lực đạo đức
Đa số chúng ta lớn lên và được ghi khắc trong đầu những tiêu chuẩn đạo đức giống nhau. Chúng ta học chúng ở trưởng, nhà thờ hoặc trong các tình huống ở gia đình, từ những người quen trong thế giới kinh doanh và ngoài đường phố. Dù thế nào đi nữa, các khái niệm của chúng ta về sự công bằng có xu hướng rất giống nhau. Chỉ một số người có thể sống mà không tin rằng những gì chúng ta đang làm nhằm mục đích tốt cho nhân loại.
Đó là lý do tại sao việc bạn tuyệt đối trông chờ ai đó hành động theo lương tâm đạo đức thường có tác dụng. Và nếu bạn hoàn toàn phó mặc vào lòng nhân từ của họ mà không chống cự hay đòi hỏi gì, có thể họ sẽ chịu thua. Tại sao? Vì họ có thể thông cảm với bạn và do dự khi lợi dụng một người hoàn toàn không có khả năng tự vệ.
Ngay cả khi ai đó đang được luật pháp bảo vệ và về mặt lý thuyết họ có thể tiêu diệt bạn, nếu bạn nói: "Ông có thể làm bất cứ điều gì ông muốn. . . nhưng đó có phải là điều tốt không?" Sự khẩn khoản trông chờ vào lòng tốt của bạn có thể mang đến cơ hội ngàn vàng. Điều này đúng ngay cả trong hệ thống pháp luật. Các bị cáo đôi khi phó mặc tất cả vào lòng nhân từ của tòa án, và thỉnh thoảng tòa có thể khoan dung với họ.
Ví dụ, một bị cáo, đứng trước tòa, có thể cầu xin: "Thưa tòa, việc bắt tôi ngồi tù trong thời gian dài như thế có phải là điều tốt không? Tôi có ba đứa con nhỏ ở nhà. Tôi còn có vợ. Bằng cách cho tôi vào tù, toà chỉ đang trừng phạt họ. Thưa tòa, tôi không phản đối việc chấp nhận hình phạt, nhưng nghĩ thử một cái án dài như vậy sẽ khiến gia đình tôi ra sao. Thưa tòa, tôi biết là mình đáng bị cho vào tù mãi mãi vì đã phạm tội này, nhưng đó có phải là điều tốt cho gia đình vô tội của tôi không?" Có nhiều cơ hợi là quan tòa sẽ phải chật vật suy nghĩ rất lâu về bản án.
Liệu cách cầu xin này có tác dụng với những người có các nguyên tắc khác với chúng ta, từ các nền văn hóa khác không? Không. Nó có tác dụng đối với những người được dạy dỗ theo cách hoàn toàn khác không? Không. Những người được dạy dỗ theo cách khác, như những kẻ cực đoan Hồi giáo Shiite, không thể hiểu được các khái niệm sự tha thứ, "sự dang tay" và những nhành ôliu[11] mở rộng. Cái mà họ hiểu là Quyền lực, chủ nghĩa cơ hội và trả thù. Đừng bao giờ trở thành một gã khờ bởi những người như vậy. Bạn nên giao dịch với mọi người dựa trên hệ quy chiếu của họ.
Tuy nhiên, hầu hết những người bạn quan hệ thường có cùng một nền giáo dục. Nếu ai đó gần gũi như vợ/chồng, thuộc cấp, đối xử tệ với bạn bằng cách làm nhục, hạ thấp, chơi xấu, phục tùng một cách ác ý hoặc không thực hiện những điều đã hứa, hãy hỏi họ đó có phải là điều công bằng và đúng đắn không. thông thường, câu hỏi có thể làm thức tỉnh ngay cả những kẻ lọc lõi, tự tư tự lợi và độc ác nhất.
11. Quyền lực tiền tệ
Tôi đã đề cập đến Quyền lực này trong tình huống cái tủ lạnh ở cửa hàng Sears, khi tôi nói hầu như mọi người đều tin là mình không thể đàm phán với cửa hàng giá cố định. Nếu được hỏi tại sao, họ đều trả lời: "Nếu không thì tại sao người ta gọi nó là cửa hàng giá cố định?"
Tôi cũng đã nói: Đừng hành động theo những kinh nghiệm hạn hẹp của bạn. Hãy ép bản thân thoát khỏi các kinh nghiệm riêng bằng cách kiểm tra các giả định của mình. Đừng tự khóa mình vào những cách làm đã sáo mòn.
Bạn rất dễ tự khóa mình hoặc bị người khác khóa vì một trong những khía cạnh về quyền lực của tiền lệ dựa trên quan điểm "Đừng gây sóng gió", "Bạn không thể tranh cãi với thành công" và "Chúng tôi luôn làm theo cách này". Điều này bắt nguồn từ áp lực phải làm mọi chuyện theo cách đang làm hoặc theo cách mà trước đây đã làm. Các phong tục, chính sách và thông lệ, hiện thời hoặc trong quá khứ, thường được cho là thiêng liêng. Chúng được coi là những cách làm duy nhất. "Thay đổi" là một từ xấu xa.
Ví dụ, một trong những việc khó khăn nhất của tổng thống mới của Washington, chủ tịch tập đoàn mới trong bất cứ ngành nào hoặc nhà lãnh đạo mới của một tổ chức là thay đổi những thông lệ thâm căn cố đế. Sau cuộc bầu cử năm 1968, Tổng thống Richard Nixon tuyên bố: "Đây là lúc vứt chính quyền ra khỏi túi tiền của bạn!" Một vài tuần sau, ông ta đề xuất một ngân quỹ liên bang lớn nhất trong lịch sử quốc gia.
Nhưng có một khía cạnh khác về quyền lực của tiền lệ: Nó có thể đùng như một lý do để thay đổi. Khi Liên minh công nhân ngành sản xuất xe hơi ở Mỹ đạt được mức tăng lương 7% trong hợp đồng, những công nhân ngành sản xuất xe hơi ở Canada ngay lập tức lấy ví dụ tại Mỹ làm lý lẽ để đàm phán và đạt được mức tăng lương tương tự. Lôgic của việc này hoàn toàn đơn giản: "Đó là mô hình của chúng ta. Họ được tăng lương; chúng ta cũng phải được tăng lương. "
Thị trưởng của Memphis, Tennssee, tuyên bố công khai rằng tất cả cảnh sát và lính cứu hoả tham gia đình công sẽ bị sa thải. Họ đình công và bị mất việc. Vài ngày sau, một thoả thuận được dàn xếp và Thị trưởng phục chức Lại cho họ. Kết quả là, lính cứu hoả Chicago đình công với hy vọng sẽ được phục chức sau khi đạt được thoả thuận. những sự kiện tiếp theo chúng minh là họ đúng.
Nói cách khác, nếu mọi người ở A làm điều gì đó và mọi người ở B biết được, họ cũng sẽ hành động tương tự. Thông tin được lan truyền nhanh chóng. Tất cả chúng ta cùng xem một đài truyền hình. Do đó, nếu bạn đang cố gắng kiểm soát một tình thế và không muốn những gì xảy na ở A ảnh hưởng đến B, hãy để những người ở B thấy tại sao tình huống của họ khác với tình huống ở A.
Trong khi tránh không để Quyền lực tiền lệ '"cho vào bẫy', bạn nên tận dụng nó. Để bào chữa cho những gì bạn đang làm hay đang yêu cầu, luôn luôn tham khảo các tình huống khác tương tự như tình huống của bạn, khi bạn hoặc những người khác đã làm thế này, và đã đạt được kết quả bạn muốn.
Ví dụ, nếu bạn đang ở một quầy bán lẻ và thử đàm phán giá cho một món đồ giá cao, nhân viên bán hàng nói: "Tôi lấy làm tiếc, ông cũng biết là chúng tôi không đàm phán!" Bạn sẽ làm gì? Bạn nói: "Chờ chút nào! Tất nhiên là anh sẽ đàm phán! Tôi đã mua một cái búa ở đây, trong khu dụng cụ chỉ hai tuần trước. Nó bị mẻ, và người bán hàng đã giảm hai đô-la!
Sử dạng lôgíc ràng buộc của những truyền thông phổ biến, mặc dù truyền thông thực ra có thể không lôgíc. Nếu bạn đang mua một thiết bị gia dụng hay một chiếc xe hơi, hãy nói: "Tôi muốn mẫu hàng năm ngoái, không phải của năm nay. " Tại sao bạn nói vậy? Bởi vì ai cũng biết là mẫu hàng năm ngoái sẽ rẻ hơn năm nay, mặc dù nó cũng mới tinh như thế. Bạn có biết sự khác biệt nào giữa mẫu tủ lạnh năm 1980 và năm 1981 không? Thực tế, khái niệm đó không chắc chắn nếu mẫu hàng hay thiết bị đó chưa qua sử dụng, nhưng quan niệm truyền thống và tiền lệ đứng về phía bạn. Hãy tận dụng chúng.
12. Quyền lực kiên trì
Sự kiên trì đối với quyền lực giống như carbon đối với thép. Bằng cách gặm dần dần xuyên qua con đập trong thời gian đủ lâu, một con chuột cùng có thể nhấn chìm cả một quốc gia.
Hầu hết mọi người không đủ kiên trì khi đàm phán. Họ đưa ra một thứ gì đó cho phía bên kia và nếu bên kia không "mua" ngay, họ nhún vai và chuyển sang thứ khác. Nếu đó là tính cách của bạn, hãy thay đổi. Nên tập bám chặt. Bạn phải kiên trì. Đó là một đức tính đáng khâm phục của Tổng thống Carter. Ông ta kiên trì, không dao động và bền bỉ một cách khác thường.
Theo quan điểm của tôi, Tổng thống Carter là một người vô cùng tử tế và có đạo lý. Tuy nhiên, ông ta có thể cũng là một trong những nhà lãnh đạo nhạt nhất trong lịch sử Mỹ. Ngồi cùng với ông ta 15 phút cũng giống như bạn đang uống thuốc ngủ. Ai đó đã bình luận: "Khi Carter trò chuyện cạnh lò sưởi, lửa thường tắt ngúm. " Nói ngắn gọn, nếu ông ta bước vào phòng, nó giống như ai đó vừa đi khỏi.
Nhưng ông ta đã sử dụng hiệu quả sức thu hút ngược của mình lên Tổng thống Ai Cập, Anwar Sadat[12] và Thủ tướng Israel, Menachem Begin[13] ở nơi ẩn dật hẻo lánh tại Maryland.
Trại David không phải là Sodom và Gomorrah[14] của phương Tây, Nó rõ ràng không phải là nơi cho những người hoạt bát hay trầm lặng. Điều thích thú nhất ở đó là ngửi những quả thông.
Biết điều đó và hiểu rõ mình muốn đạt được "các kết quả tối thiểu có thể chấp nhận được", Carter đã thông minh là ở đó chỉ có hai chiếc xe đạp cho 14 người và hoàn toàn thiếu các phương tiện giải trí khác. Các buổi tối , để thư giãn, những người ở đây chỉ có thể xem một trong ba bộ phim nhạt nhẽo. Cho đến ngày thứ sáu, tất cả mọi người đã xem mỗi bộ phim hai lần và đã chán ngấy.
Nhưng cứ 8 giờ sàng mỗi ngày. Sadat và Begin nghe tiếng gõ cửa thường lệ ngoài cửa phòng, theo sau là giọng đều đều quen thuộc: "Xin chào, Jimmy Carter đây, hãy sẵn sàng với 10 tiếng đồng hồ chán ngấy nữa cho vấn đề tẻ ngắt của chúng ta." Đến ngày thứ mười ba, nếu bạn là Sadat và Begin, bạn sẽ ký bất cứ thứ gì để thoát khỏi nơi đó. Hiệp ước Hòa bình Trại David là một hiệp ước kinh điển có được nhờ sự kiên trì và bền bỉ của Jimmy Carter,
Bạn không tham gia vào các hiệp ước hòa bình Trại David, nhưng bạn đích thân tham gia vào rất nhiều tình huống khác. Giả sử bạn đối đầu với công ty bảo hiểm trong một vụ bồi thường. Chiếc xe 6 năm tuổi của bạn, đang trong tình trạng hoàn hảo, bị vỡ tan tành trong một vụ tai nạn. Giá trị sổ sách của nó chỉ có 500 đô-la. Nhưng bạn không thể mua một chiếc xe như thế với giá dưới 800 đô-la. Bạn không quan tâm đến sổ sách. Nói cho cùng, sổ sách chẳng là cái gì ngoài một đóng dấu đỏ trên giấy trắng.
Bạn nên làm thế nào?
Bạn nên nói dứt khoát với công ty bảo hiểm rằng sẽ không chấp nhận bất cứ con số nào dưới 800 đô-la. Bạn làm điều này bằng cách nói: "Tôi sẵn sàng ra tòa. . . với tất cả các chi phí và dư luận kèm theo!"
Lời bình luận của bạn về các chi phí và dư luận kèm theo có làm cho người chịu trách nhiệm điều chỉnh mức bồi thường vểnh tai lên không? Bạn có thể đánh cược một chai rượu bourbon yêu thích nhất của mình vào vụ này. Ông ta biết rằng kiện tụng có nghĩa là chậm trễ, bất ổn, điều tra của các cơ quan chính phủ và Sở Bảo hiểm, cộng thêm tai tiếng cho công ty ông ta trong việc quan hệ với người đứng kiện, ông ta cũng biết rằng một vụ kiện sẽ đưa đến các chi phí pháp lý và quỹ dự trù mà thay vào đó có thể dùng để đầu tư kiếm lời.
Ngoài ra, còn có các cân nhắc thực tế khác khiến công ty bảo hiểm không muốn đối mặt với bạn trước tòa, từ việc không có nhân chứng cho đến khối lượng công việc lớn khiến luật sư của họ kiệt sức.
Liệu bạn có nhận được 800 đô-la không? Có, nếu bạn tiếp tục đòi hỏi người điều chỉnh mức bồi thường và cấp trên của ông ta, viết thư và đưa ra các thông tin bổ sung {như các hóa đơn, chứng từ sửa xe) để chứng minh chiếc xe này là độc nhất vô nhị, không nằm trong những điều khoản của sổ sách. Sự bền bỉ sẽ được đến đáp.
13. Quyền lực của khả năng thuyết phục
Trong xã hội văn minh, hầu hết chúng ta đều quá dựa vào khả náng lập luận để thực hiện mọi chuyện. Chúng ta được giáo dục để tin rằng lôgic sẽ chiến tháng. lôgic, về bản chất, hiếm khi ảnh hưởng đến mọi người. Đa số trường hợp lôgic không có tác dụng.
Nếu bạn muốn thuyết phục tôi tin, làm hay mua một thứ gì đó, bạn phải dựa vào ba yếu tố:
1. Tôi phải hiểu những gì bạn nói. Điều đó khiến lý luận của bạn trong các trường hợp phải tương đồng với các kinh nghiệm và hoàn cảnh giáo dục của tôi (Đó là lý do tại sao bạn rất khó đàm phán với ai đó ngu ngốc hoặc mất trí).
2. Các bằng chứng của bạn phải áp đảo đến mức tôi không thể bàn cãi được.
3. Lòng tin của tôi vào bạn phải thoả mãn các nhu cầu và mong muốn hiện tại của tôi.
Trong ba yếu tố này, yếu tố thứ ba quan trọng nhất Tại sao tôi nói vậy? Vì ngay cả khi bạn đưa cho tôi những bằng chứng áp đảo mà tôi hiểu, nếu phần kết luận khiến tôi không hài lòng, bạn cũng không thể thuyết phục được tôi. Các sự kiện và lôgic của bạn có thể bị bác bỏ, nhưng việc chấp nhận chúng không làm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của tôi. Các bậc cha mẹ có con ở độ tuổi thanh thiếu niên hiểu hiện tượng phi lý này và nó là điều căn bản của niềm tin đổ vỡ.
Ngành công nghiệp quảng cáo, với nhiệm vụ thức đẩy hành vi, dùng khái niệm này để tác động đến các khách hàng tiềm năng. Bạn đã từng xem một đoạn quảng cáo cho một loại sản phẩm khử mùi nào đó trên truyền hình. Bạn xịt nó dưới cánh tay, và cả 24 giờ một ngày, một màn bảo vệ vô hình được tạo ra quanh bạn. Nhà quảng cáo không quan tâm đến việc bạn và tôi có hiểu đoạn quảng cáo đó không, cũng như việc có chứng cứ gì chứng minh cho tuyên bố của ông ta không, ông ta chỉ đơn giản muốn chứng tỏ loại khử mùi này thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của bạn để được xã hội chấp nhận.
Tôi cũng xin thành thật: Tôi không hiểu đoạn quảng cáo đó. Tôi biết, không có chứng cứ nào hỗ trợ cái lý thuyết màn bảo vệ vô hình. Tôi chưa bao giờ nhìn thấy một cái màn bảo vệ vô hình, cũng như chưa tùng biết ai đã nhìn thấy và không chỉ vì nó vô hình! Nhưng tôi thích tin là có một màn bảo vệ vô hình bao quanh tôi. Việc tin vào cái màn bảo vệ đó khiến tôi cảm thấy thoải mái và tự tin trong mọi tình huống.
Giả sử chúng ta gặp nhau trong một buổi họp và tôi nghiêng người tới để nói với bạn một vài chuyện bí mật. Bạn hơi lùi lại. Nếu tôi chưa xịt khử mùi 2 giờ trước, việc lùi lại của bạn ám chỉ tôi có vấn đề về vệ sinh cá nhân. Nhưng vì tôi có ít nhất là 20 tiếng đồng hồ nữa được màn bảo vệ vô hình bao quanh, tôi nhận ra rằng người bên cạnh đi cùng bạn đang có vấn đề.
Trong hàng thế kỷ, tất cả mọi người đều tin là mặt trời quay quanh trái đất. Mọi người đều cho rằng trái đất là trung tâm của vũ trụ. Thế rồi một người lỗi lạc tên Copernicus xuất hiện, cố gắng phá vỡ lòng tin đó bằng cách đề xuất một lý thuyết mới về hệ mặt trời, ông ta tuyên bố một cách thẳng thừng rằng trái đất quay vòng quanh mặt trời.
Những người có thế lực thời đó ngáp và gật đầu. Họ hiểu Copernicus theo một kiểu trừu tượng và lý thuyết xét cho cùng, lôgic của ông ta áp đảo. Chỉ có những kẻ ngốc mới tranh cãi với những chúng cứ đó. Nhưng không ai thật sự chấp nhận lý thuyết của ông ta, vì khám phá đó không đem lại khác biệt nào trong cuộc sống của ai cả. Nó chán ngắt. Sự thật về việc trái đất quay quanh mặt trời dường như không quan trọng hơn sự thật mèo ăn chuột.
Rồi một ngày, ai đó buột miệng: "Này, chờ chút nào! Chúng ta có thể sử dụng tất cả những điều này trong một khoa học mới tên là thiên văn học! Anh biết không? Chúng ta có thể định hướng khi ở ngoài biển! Chúng ta có thể giảm mức thất nghiệp bằng cách đưa người đến các vùng đất xa xôi để xâm chiếm, chinh phục và khai thác. chúng ta có thể gom rất nhiều vàng bạc và mang về đây! Điều đó thoả mãn các nhu cầu và mong muốn hiện tại của chúng ta!"
Những người khác ngừng ngáp. Ai đó nói: "Quên chuyện cũ đi. Chúng ta đồng ý với đứa trẻ Balan Copernicus đó!" Một lần nữa, khoa học lại tiến lên.
Bài học: Nếu bạn muốn thuyết phục mọi người, hãy cho họ thấy sự liên quan và giá trị của những gì bạn đang nói với việc thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của họ.
14. Quyền lực của thái độ
Bạn đàm phán cho ai một cách tồi tệ nhất?
Chính bạn.
Bạn thường làm tốt hơn rất nhiều nếu bạn đàm phán cho người khác.
Tại sao?
Vì bạn quá lưu tâm đến bán thân trong bất kỳ tương tác nào có liên quan đến mình. Đạn quá quan tâm đến bản thân mình. Điều đó khiến bạn cảm thấy áp lực và stress. Khi đàm phán cho người khác, bạn thoải mái hơn. Bạn khách quan hơn và không quan tâm nhiều, vì bạn coi tình huống như một trò vui -như nó vốn thế.
Sự quá quan tâm những chuyện liên quan đến bản thân đúng với tất cả mọi người. Gần đây, tôi được mời về điều khiển một cuộc đàm phán tài chính cho một ngân hàng lớn ở nước ngoài. Vụ giao dịch liên quan đến hàng triệu đô-la và tất cả đều căng thẳng, trừ tôi. 'Tôi thoải mái, thưởng thức chuyến đi và suy nghĩ rõ ràng. Bạn có biết tại sao tôi lại bình tĩnh như vậy khi mà quá nhiều tiền đang có nguy cơ bị mất không? Những ông chủ ngân hàng đang bị đe dọa chứ không phải tôi. Nếu mọi chuyện tồi tệ, họ có thể mất hàng triệu, và nếu là họ, tôi cùng sẽ lo lắng như họ. Về phần tôi, tôi được trả lương theo ngày, nên thái độ của tôi là: "Thêm một ngày là thêm một đồng. " Tôi coi vụ đàm phán tài chính lớn của họ như một trò chơi. Có, tôi có quan tâm - nhưng không quan tâm nhiều như thế. Nhưng khi tôi trở về nhà với phiếu thành tích học tập của con gái, những trò chơi và vui thú không còn. Những chuyện gia đình xung quanh bàn bếp quan trọng, và vì tôi quan tâm nên tôi không chắc mình đàm phán ở nhà có tốt như ở nước ngoài hay không.
Cố gắng coi các cuộc đối đầu và tình huống, kể cả công việc, như một trò chơi, như thế giới ảo ảnh. Lùi lại một chút và thưởng thức tất cả. Cố hết sức mình, nhưng đừng tan vỡ nếu kết quả không như bạn mong muốn. Ngay cả váng sữa cũng có thể giả như kem, và như diễn viên Oscar Levant từng nói: "Khi lột bỏ những hào nhoáng bề ngoài, bạn tìm thấy gì bên trong? Những hàng mã thật sự. "
Hãy nói trong mọi cuộc đàm phán: "Nếu mọi chuyện hỏng cả, mình có chết không?" Nếu câu trả lời là không, hãy nói: "Làm như ghê gớm lắm", "Tôi chẳng quan tâm" và "Thế đã sao?" Tập cho mình thái độ quan tâm - nhưng đừng quá mức. Hay diễn giải từ Eugene O’Neil[15]: "Hỏi này chỉ là đoạn giải lao kỳ lạ trong sự phô bày đột ngột của đức Chúa. "
Nếu bạn tập được thái độ đây-chỉ-là-trò-chơi lành mạnh, có phần vui vẻ trong tất cả các cuộc đàm phán, cũng như ngoài công việc, bạn có ba điều lợi sau:
1. Bạn sẽ có nhiều sinh lực hơn, vì bạn luôn cần có sinh lực để thực hiện những gì mình thích {Chắc chắn bạn đã từng trải qua cảm giác hoàn toàn mệt mỏi vào cuối ngây, để rồi thấy nó được thay bằng một sinh lực bùng nổ khi ai đó gợi ý bạn làm điều gì như một trò vui).
2. Bạn sẽ ít bị stress hơn. Sẽ có ít acid uric trong máu và xu hướng bị tăng huyết áp sẽ giảm bớt. Bạn còn có thể ngừng chạy bộ, vì tình trạng thể chất của bạn được cải thiện (Nếu công việc trở nên vui vẻ, sự lo âu của bạn sẽ giảm xuống đáng kể).
3. Bạn sẽ nhận được kết quả tốt hơn, vì thái độ của bạn sẽ phản ánh cảm giác về quyền lực và sự làm chủ cuộc đời (Bạn sẽ toát ra một sự tự tin ẩn chứa các cơ hội và mọi người sẽ bắt đầu theo bạn).
Trớ trêu thay, một trong những người thực hành thái độ này rõ nhất là một mục sư truyền thông. Reverend Ike, ngôi sao truyền hình và phát thanh, lôi cuốn một số đông ủng hộ bằng các thông điệp và phong cách không chính thống của mình. Ông ta thuyết giáo về "quyền lực xanh" và thường thức giục thính giả: "Hãy vỗ tay thật to hoan hô Chúa. "
Một hôm, ông ta đi giữa những người trong giáo đoàn của mình và lặp đi lặp lại: "Đừng lo. Không có gì đáng phải lo lắng cả. "
Một giáo dân giơ tay và nói: "Reverend Ike. . . Cha không hiểu. Tôi có một chuyện rất nghiêm trọng. Tôi đang lo lắng. "
Reverend trả lời bằng một thái độ trầm tính: "Ồ, quên nó đi. "
"Không, không! Tôi không thể. . . nó nghiêm trọng và tôi lo lắng. "
"Vậy thì kể cho tôi," Reverend nói, "Điều gì khiến anh lo lắng đến vậy?"
"Ngân hàng", người giáo dân trả lời, "Tôi nợ ngân hàng
đô-la. Khoản nợ phải trả vào ngày mai. Tôi không có tí tiền nào và tôi thật sự lo lắng. "
Reverend Ike không ngần ngại trả lời: "Con chiên yêu quý của ta, tại sao anh lại lo lắng? Ngân hàng mới là người đang có vấn đề nghiêm trọng!"
Mặc dù tôi nghi ngờ rằng sự chỉ dẫn của Reverend Ike nhại lại một chuyện vui cũ, có rất nhiều điều đáng nói về thái độ này.
Chúng ta đã xem xét quyền lực dưới kính hiển vi. Giờ đây, hãy xem lại một lần nữa ba biến số quyết định trong mọi cuộc đàm phán.
1.  Quyền lực
2.  Thời gian
3.  Thông tin
Đây là lúc để xét đến thời gian. . .

Miễn là bạn đến trước lúc kết thức, bạn không bao giờ muộn.
-James J. Walker-
5. Thời gian
Ai cũng phải thừa nhận rằng thời gian trôi đi. Nó trôi đi cùng một nhịp với tất cả chúng ta, bất kể chúng ta làm gì. Vì không thể điều khiển được thời gian, chúng ta phải nghiên cứu xem sự trôi đi của thời gian ảnh hưởng thế nào đến quá trình đàm phán.
hầu hết mọi người coi đàm phán là một sự kiện - có khởi đầu và kết thức rõ ràng. Nếu đúng như vậy, nó sẽ có một khung thời gian được định trước. Nó có thể bắt đầu vào lúc 9 giờ sáng một ngày nào đó, khi bạn dự định hỏi cấp trên về việc tăng lương quá chậm. Vì thư ký cho biết ông ấy sẽ có một cuộc hẹn khác vào một giờ sau, bạn hiểu rằng thời gian có giới hạn. Bạn tin là cuộc họp của mình sẽ kết thức lúc 10 giờ.
Minh họa sau mô tả điểm bắt đầu cho cuộc đàm phán này là G (khi bạn bước vào văn phòng) và điểm kết thức là K (khi cấp trên đứng dậy tiễn bạn ra cửa). Đó là thời điểm kết thức mà chúng ta thường gọi là thời hạn cuối cùng[16] . Từ đó nghe thật đáng sợ.
Giả sử đó là sự mô tả chính xác, khi nào thì đa số các nhượng bộ sẽ bắt đầu? Tại thời điểm G, H, I hay J? Hầu như trong mọi cuộc đàm phán, các nhượng bộ sẽ được thực hiện giữa thời điểm J và K, càng gần thời hạn cuối cùng càng tốt. Hơn nữa, trong hầu hết các cuộc đàm phán, các thoả thuận và dàn xếp sẽ không xuất hiện cho đến thời điểm K (hoặc L), vào/qua thời hạn cuối cùng.
Nói cách khác, nếu cấp trên công nhận việc bạn đáng được thường và cuối cùng, đồng ý tăng lương cho bạn, điều này sẽ chi xảy ra lúc 9 giờ 55 phút Thực tế này, rằng mọi chuyện đều xảy ra vào giờ thứ 11, đúng cho tất cả các cuộc đàm phán.
Khi nào tất cả mọi người điền bản khai thuế thu nhập?
Nếu người thư ký được cho bảy ngày để đánh máy một bàn báo cáo, khi nào nó sẽ được hoàn thành?
Có hai tháng để viết một luận văn cuối khóa, khi nào thì sinh viên sẽ nộp nó? (Quên chuyện nộp đi, khi nào thì nó được bắt đầu?)
Ngay cả một tổ chức có kỷ luật tốt và có trách nhiệm như Quốc hội Mỹ cũng thông qua hầu hết các luật chỉ trước thời gian nghỉ.
Do đó, trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, hãy hy vọng sự nhượng bộ quan trọng nhất hay bất kỳ một hành động thoả thuận nào xuất hiện ở thời hạn cuối cùng. Trong trường hợp đó, nếu tôi biết thời hạn cuối cùng của bạn và bạn không biết thời hạn cuối cùng của tôi, ai sẽ có lợi thế? Nếu bạn hiểu thời gian theo nghĩa đen còn tôi linh hoạt về thời gian, ai sẽ có lợi thế? Tại sao tôi có lợi, vì khi chúng ta gần đến thời hạn cuối cùng, mức stress của bạn sẽ tăng lên và bạn sẽ nhượng bộ.
Trong khi bạn đang lúng túng, tôi có thể nán lại việc nhường bất cứ thứ gì cho bạn, ngay cả khi thời hạn cuối cùng của tôi chỉ ngay sau của bạn. Câu chuyện sau kể lại việc tôi đã học được điều này một cách khó khăn thế nào:
Hai mươi năm trước, một tập đoàn quốc tế tuyển dụng tôi. Tôi có vị trí quản lý quan trọng, được tiêu biểu bởi câu nói của cấp trên: "Này Cohen, hai ly với kem và hai ly với đường nhé!" Nói như diễn viên hài Rodney Dangerfield[17] : "Tôi không được tôn trọng tí nào".
Trong khi bưng cà phê cho các sếp lớn, tôi tiếp xúc với nhiều người từ nước ngoài, đầy ắp những chuyện kỳ lạ. Đôi khi, tôi gặp họ vào buổi sáng trước khi làm việc. Tôi hỏi: Thế nào, anh từ đâu về vậy?"
Một người nói: "À, vừa từ Singapo về, nơi tôi chắp nối vụ 9 triệu đô-la này. "
Quay sang người khác, tôi hỏi: "Còn ông thì sao?"
Ông ta nói: "Ồ. Abu Dhabi. " Tôi còn không biết Abu Dhabi là chỗ nào.
Theo phép lịch sự, họ sẽ hỏi: "Còn anh từ đâu về?"
Tôi có thể nói gì? Thôi được, tôi đi sở thú, khu công viên cá - nhưng tôi đang mong được đi vườn bách thảo. Tôi không có gì để nói. Vì những người trẻ cần "những câu chuyện chiến đấu", tôi thường đến văn phòng của cấp trên mỗi thứ sáu. Tôi van nài, hết lần này đến lần khác: "Hãy cho tôi làm một vụ lớn. Hãy cho tôi ra ngoài. Cho tôi làm một nhà đàm phán. " tôi quấy rầy ông ta nhiều đến nỗi, cuối cùng ông ta làu bàu: "Thôi được, Cohen - tôi sẽ gửi anh đến Tokyo để làm việc với người Nhật. "
Tôi vui mừng khôn xiết. Trong sự hồ hởi, tôi tự nhủ: "Đây là thời khắc của mình! Số mệnh đã lên tiếng! Tôi sẽ xóa sạch người Nhật và sau đó, tiến lên những phần còn lại của thế giới. "
Một tuần sau, tôi đi một chuyến bay đến Tokyo để đàm phán 14 ngày. Tôi mang theo tất cả những cuốn sách về văn hóa và tâm lý của người Nhật. Tôi tiếp tục tự nhủ: "Mình sẽ làm vụ này ra trò. "
Khi máy bay đáp xuống Tokyo, tôi là hành khách đầu tiên chạy xuống thang máy bay. náo nức muốn đi. Ở cuối cầu thang máy bay, hai quý ông người Nhật đang chờ tôi, cúi chào lịch sự. Tôi thích điều đó.
Hai người Nhật giúp tôi làm thủ tục và đưa tôi tới một chiếc xe Limousine lớn. Tôi tựa mình thoải mái trên chiếc ghế sang trọng ở cuối xe, còn họ ngồi một cách khó nhọc trên hai chiếc ghế gấp nhỏ. Tôi nói chân thành: "Sao các anh không ngồi cùng tồi? Còn rất nhiều chỗ ở đây. "
Họ trả lời: " Ồ, không! ông là một người quan trọng. Chắc chắn ông cần nghỉ ngơi. " Tôi cũng thích điều đó.
Trong khi chiếc limousine lăn bánh, một người hỏi: "Nhân , ông có biết tiếng không?"
Tôi trả lời: "Ý anh nói là tiếng Nhật?"
Anh ta nói: "Đúng vậy! Đó là ngôn ngữ chúng tôi nói ở Nhật. "
Tôi nói: "Ồ, không, nhưng tôi hy vọng sẽ học được vài câu. Tôi đã mang theo một cuốn từ điển. "
Người đi cùng anh ta hỏi: "ông có cần quay lại máy bay đúng giờ không? Chúng tôi có thể sắp xếp để đón ông đúng giờ. "
Tôi thầm nghĩ: "Thật chu đáo làm sao,"
Thò tay vào túi và lấy ra chiếc vé khứ hồi, tôi đưa cho họ để họ có thể biết khi nào đi đón tôi. Lúc đó, tôi không hiểu rõ điều này, nhưng họ đã biết thời hạn cuối cùng của tôi, trong khi tôi không biết thời hạn cuối cùng của họ,
Thay vì đàm phán ngay lập tức, đầu tiên họ cho tôi thưởng thức sự hiếu khách và văn hóa Nhật Bản. Trong hơn một tuần, tôi đi vòng quanh đất nước từ Hoàng cung cho đến các đền thờ ở Kyoto. Họ còn ghi danh cho tôi vào một khóa học Thiền dạy bằng tiếng Anh về tồn giáo của họ,
Mỗi buổi tối, trong vòng bốn tiếng rưỡi, họ cho tôi ngồi trên một cái gối trên sân gỗ cứng để ăn tôi theo kiểu truyền thống, và thưởng thức văn nghệ. Bạn có thể tưởng tượng việc ngồi trên sàn gỗ cũng suốt chừng ấy tiếng thì như thế nào không? Nếu tôi không mắc phải bệnh trĩ vì điều đó, chắc tôi sẽ không bao giờ mắc. Bất cứ khi nào tôi hỏi về việc bắt đầu đàm phán, họ đều thì thầm: "Đủ thời gian! Đủ thời gian!"
Cuối cùng, vào ngày thứ mười hai, chúng tôi bắt đấu đàm phán, kết thức sớm để chúng tôi có thể chơi gôn. Vào ngày thứ mười ba, chúng tôi bắt đầu lại và kết thức sớm vì bữa ăn tối tạm biệt cuối cùng, vào sáng ngày thứ mười bốn, chúng tôi tiếp tục đàm phán một cách nghiêm chỉnh. Ngay khi bàn đến vấn đề then chốt, chiếc xe Limousine đến để đưa tôi ra sân bay. Chúng tôi chui vào xe và tiếp tục xem xét các điều khoản. Ngay khi chiếc Limousine dừng lại trước sàn bay, chúng tôi đã hoàn tất thoả thuận.
Bạn nghĩ tôi đã làm tốt đến mức nào trong cuộc đàm phán đó? Trong rất nhiều năm, các cấp trên của tôi nói về nó như "Chiến thắng lớn đầu tiên của Nhật Bản từ sau Trân Châu Cảng. "
Vì sao tôi thất bại trong lần dâm phán này? Vì vị chủ nhà biết thời hạn cuối cùng của tôi và tôi không biết thời hạn cuối cùng của họ. Họ nán lại việc nhượng bộ, phán đoán một cách chính xác là tôi sẽ không cho phép mình trở về tay không. Thêm nữa, sự nóng vội mà tôi đã biểu lộ cho họ biết tôi đang tin rằng thời hạn cuối cùng của chuyến về là bất khả xâm phạm. Như thể đây là chuyến bay cuối cùng rời khỏi Tokyo.
Ngay cả những nhà đàm phán giàu kinh nghiệm nhất cũng thường rơi vào thủ đoạn đơn giản này.
Bạn còn nhớ nhân viên bán tủ lạnh ở cửa hàng Sears, người mà thỉnh thoảng quay lại với lời chào: "Xin chào, ông đã quyết định xong chưa?" không? Có thể đằng sau vẻ ngoài thờ ơ của anh ta là một người đầy lo lắng vừa bị cấp trên ngay buổi sáng đó nhắc: "Nếu hôm nay anh không bán được một cái tủ lạnh, ngày mai anh sẽ nằm trong đội ngũ bơm xăng ngoài đảo. "
Đây là một tín điều mà bạn có thể cảm thấy ăn năn xấu hổ: Các thời hạn cuối cùng của bạn cũng như của những người khác thường mềm dẻo hơn là bạn thấy. Ai đưa ra cho bạn các thời hạn cuối cùng? Cấp trên, chính phủ, một khách hàng hay một thành viên trong gia đình, nhưng chủ yếu thời hạn cuối cùng của bạn là do bạn tự đưa ra.
Vì thế, bạn không bao giờ phải mù quáng tuân theo một thời hạn cuối cùng. Tôi không nói là bạn không nên quan tâm đến các thời hạn cuối cùng. Tôi chỉ nói bạn nên phân tích chúng. Vì chúng luôn là sản phẩm của một cuộc đàm phán, chúng cùng có thể được đàm phán.
Hãy luôn tự hỏi: "Chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi bị quá thời hạn cuối cùng? Thiệt hại hay hình phạt là gì? Mức độ phạt như thế nào? lại, rủi ro mà tôi đang chịu lớn đến đâu?"
Ví dụ, chúng ta đều biết thời hạn cuối cùng của việc khai thuế lợi tức ở Mỹ là ngày 15/4 hàng năm. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn khai muộn? Liệu có ai đó dùng báng súng đập thình thình cửa nhà bạn rồi kéo bạn ra và bỏ vào tù không? Hầu như không.
Nếu bạn phân tích thời hạn cuối cùng này, cách cư xử của bạn có thể là bạn đang nợ tiền chính phủ hay chính phủ nợ tiền bạn. Nếu bạn là một con nợ lớn mà hồ sơ thật sự chậm trễ, sở Thuế vụ sẽ phạt bạn, tính lãi suất và một khoản phạt trên tổng số nợ. Tuy nhiên. nếu bạn so sánh lãi suất mà chính phủ bắt trả vì dùng tiền của họ với lãi suất của một khoản vay tương tự từ ngân hàng, bạn sẽ thấy các điều khoản của chính phủ còn tốt hơn nhiều.
Câu hỏi là: "Bạn muốn đưa doanh nghiệp của mình cho ai, ngân hàng địa phương với lãi suất cao hay chính phủ Mỹ với lãi suất vừa phải?" Nếu là tôi, tôi sẽ nói: "Đi với chú Sam (ám chỉ Chính phủ Mỹ)”
Điều gì sẽ xảy ra nếu chính phủ nợ tiền bạn và bạn khai thuế chậm? Bạn chỉ phải chờ lâu hơn một chút để được hoàn thuế, không có hình phạt nào cả. Vì may mắn cho Sở
Thuế vụ là bạn không tính lãi suất với họ. Mặc dù thế, những người được hoàn thuế vẫn cố gắng hết sức để có được dấu bưu điện thần thánh trước nửa đêm ngày 15/4. Một vài người trong số họ tính toán nhầm vì sự vội vã, để cuối cùng phải chịu sự kiểm toán mất nhiều thời gian và tiền bạc.
Hãy tự hỏi: "Nếu chính phủ nợ tôi tiền, tại sao tôi phải cuống lên như thế?" Để tự nói với bạn rằng: "Tôi sẽ thong thả xem lại bản khai thuế lợi tức của mình, kiểm tra lại các tính toán và rồi thả nó vào bưu điện khi nào tiện. "
Như chúng ta đã thấy, cách chúng ta quan niệm và sử dụng thời gian có thể quyết định thành công. Thời gian còn có thể ảnh hưởng đến một mối quan hệ. Việc đến trẻ có thể là bằng chứng của sự tự tín hay chống đối, trong khi việc đến sớm có thể bị coi là sự lo lắng hay sự thiếu tế nhị đối với người khác. Thời gian có thể giúp bất cứ bên nào, tùy vào tình huống. Bất kể những giải thích tạm thời này có thể ảnh hưởng đến không khí đàm phán, một vài quan sát đã nói vẫn đáng để nhắc lại:
1.      Vì đa số các hành vi nhượng bộ và các thoả thuận sẽ xảy ra tại hoặc thậm chí sau thời hạn cuối cùng, nên hãy kiên nhẫn. Sức mạnh thật sự thường đòi hỏi khả năng chịu được áp lực mà không đánh nhau hay chạy trốn. Học cách kiềm chế các phản ứng tự vệ tự động của bạn. Giữ bình tĩnh nhưng luôn cảnh giác và sẵn sàng hành động khi thời cơ đến. Như một quy luật chung, sự kiên nhẫn thường được đền đáp. Có thể điều bạn nên làm, khi không biết làm gi, là không làm gì cả.
2. Trong một cuộc đàm phán đối đầu, chiến lược tốt nhất là không để lộ thời hạn cuối cùng của mình cho phía bên kia. Luôn luôn nhớ, vì thời hạn cuối cùng là sản phẩm của một cuộc đàm phán, chúng thường mềm dẻo hơn mọi người tưởng. Đừng bao giờ mù quáng tuân theo một thời hạn cuối cùng mà nên cân nhắc những lợi ích và thiệt hại sẽ xảy ra khi bạn đến gần hoặc đi qua bờ vực.
3. "Phía bên kia" điềm tĩnh và trầm lặng nhưng luôn có một thời hạn cuối cùng. Đa số trường hợp, vẻ bình tĩnh mà họ biểu lộ ra ngoài có thể che giấu một áp lực và stress lớn.
4. Chỉ nên hành động bất ngờ khi nó bảo đảm mang lại lợi thế cho bạn. Nói chung, bạn không thể đạt được kết quả tốt nhất một cách nhanh chóng; bạn chỉ có thể đạt được nó một cách từ từ và kiên nhẫn. Đa số trường hợp khi bạn gần đến thời hạn cuối cùng, một sự thay đổi quyền lực sẽ xuất hiện, đưa đến một giải pháp sáng tạo hoặc ngay cả một sự thay đổi hoàn toàn từ phía bên kia. Con người có thể không thay đổi, nhưng khi thời gian trôi đi, hoàn cảnh sẽ thay đổi.
Chúng ta đã xem xét quyền lực và thời gian, hãy xét đến nhân tố kế tiếp: thông tin. . .

Một số người cảm thấy trời mưa;
những người khác thì ướt sũng.
-Roger Miller-
6. Thông tin
Thông tin là điểm mấu chốt của vấn đề. Nó có thể mở cửa vào cái hầm chứa có tên là thành công. Nó ảnh hưởng đến đánh giá thực tại và quyết định của chúng ta. Vậy, tại sao chúng ta không tìm được đầy đủ thông tin? Vì chúng ta có xu hướng coi các cuộc đàm phán với mọi người như một biến cố có giới hạn hoặc một sự kiện, Chúng ta không biết là mình sẽ cần thông tin cho đến khi xảy ra một cuộc khủng hoảng hoặc một "sự kiện trọng tâm" đưa đến một loạt các hậu quả bất thường.
Chỉ trong các tình huống khẩn cấp hay trong một thời hạn cuối cùng cấp bách, chúng ta mới bắt tay vào đàm phán. Đột nhiên, chúng ta vào trong văn phòng của cấp trên, đi vào đại lý xe hơi hay chuẩn bị chào người bán tủ lạnh của cửa hàng Sears. Tất nhiên, việc thu thập thông tin trong những điều kiện này hết sức khó khăn.
Trong khi bàn về thời gian, chúng ta đã thấy thời điểm kết thức của một cuộc đàm phán thường mềm dẻo hơn mọi người tưởng như thế nào. Tương tự, thời điểm thật sự bắt đầu một cuộc đàm phán luôn đến trước khi cuộc đối mặt diễn ra nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng. Khi đọc cuốn sách này, bạn đang trong "giai đoạn xử lý" của nhiều cuộc đàm phán chưa xảy ra trong thời gian sắp tới .
Do đó, một cuộc đàm phán - hay bất kỳ sự tương tác có ý nghĩa nào - không phải là một sự kiện mà là một quá trình. Nếu bạn thứ lỗi cho sự so sánh này, một cuộc đàm phán cũng giống như sự đánh giá thành tích hay bệnh tâm thần, không việc nào có thời gian xác định. Ví dụ, một bác sĩ tâm thần tuyên bố một bệnh nhân bị bệnh tâm thần vào thứ sáu, ngày 6 tháng 6, lúc 4 giờ chiều, điều đó có nghĩa là người bệnh bị tâm thần đúng tại thời điểm đó không? Đó có phải là bệnh nhân hoàn toàn bình thường vào lúc 3 giờ 59 phút và đột nhiên trở nên điên rồ sau 60 giây không? Tất nhiên là không. Họ đã có các triệu chứng từ trước. Bệnh tâm thần là một quá trình xảy ra trong một giai đoạn dài.
Trong cuộc đàm phán thật sự, chiến thuật thông thường cho một hay cả hai phía là che giấu các mối quan tâm, nhu cầu và ưu tiên thật sự của mình. Lý do căn bản là vì thông tin là Quyền lực, đặc biệt trong các trường hợp bạn không thế hoàn toàn tin tưởng phía bên kìa. Những người mua ngựa thời xưa không bao giờ để cho người bán biết họ thật sự thích con ngựa nào, bởi nếu không, giá có thể tăng lên. Tất nhiên, bạn sẽ có một lợi thế rất lớn nếu biết phía bên kia thật sự muốn gì, các giới hạn và thời hạn cuối cùng của họ. Bạn có rất ít cơ hội lấy được những thông tin này từ một nhà đàm phán có kinh nghiệm trong một cuộc đàm phán đối đầu.
Bạn thu thập những thông tin này bằng cách nào? Hãy bắt đầu sớm, vì nếu bạn bắt đầu càng sớm thì việc thu thập thông tin càng dễ, Bạn luôn nhận được nhiều thông tin hơn trước cuộc đương đầu chính thức vì mọi người thường sẵn sàng sang nghỉ ngơi trước khi chiếc đèn đỏ của máy quay truyền hình sáng lên, nói một cách hình tượng. Khi đèn đỏ sáng, họ trở nên phòng thủ. Họ nói: "Thôi nào. . . Tôi không thể nói gì với anh cả - đây là lúc đàm phán!"
Trong giai đoạn thu thập thông tin trước cuộc đàm phán, bạn nên thăm dò một cách lặng lẽ và kiên trì. Bạn không nên tiếp cận như một vị chánh toà dị giáo mà nên như một người bình thường - một anh Joe hay chị Sally bình thường, với đầy đủ "mụn nhọt".
Một vài người cho rằng khi họ thể hiện sự đáng sợ hay hoàn mỹ, đối phương sẽ nói cho họ nhiều thông tin hơn. Trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Bạn càng có vẻ bối rối và không có khả năng tự vệ, họ càng sẵn lòng giúp bạn với các thông tin và lời khuyên. Do đó, bỏ bộ com-lê đi-vay-ngân-hàng của bạn ở nhà và quên chuyện trang điểm, một hai cái mụn không làm hỏng việc. Với cách này, bạn sẽ thấy nghe dễ hơn là nói. Bạn nên hỏi nhiều hơn là trả lời. Trong thực tế, bạn hỏi ngay cả khi bạn đã biết câu trả lời, vì làm như thế, bạn kiểm tra được độ tin cậy của phía bên kia.
Bạn sẽ lượm lặt và thu thập thông tin từ ai? Từ bất cứ người nào đã hoặc đang giao dịch với người mà bạn sẽ đàm phán. Họ là thư ký, nhân viên, kỹ sư, những người trông nom nhà của, vợ/chồng, kỹ thuật viên hoặc khách hàng cũ. Họ sẽ sẵn sàng trả lời bạn nếu bạn không dùng phương thức hăm dọa.
Trong nhiều năm đàm phán, hết lần này đến lần khác người ta nói cho tôi những thông tin bổ ích. Một mùa hè nọ khi bán hàng, tôi nhớ lời một quản đốc nói trong một cuộc trò chuyện thân mật: "Sản phẩm của anh là cái duy nhất qua được các kiểm định và thoả mãn các chi tiết kỹ thuật của chúng tôi. " và "Này, Cohen! Anh nghĩ khi nào chúng ta sẽ kết thúc cuộc đàm phán tháng tới? Chúng tôi hết hàng rồi!" Tất nhiên, tôi cất kín tất cả những thông tin đó và chỉ nhớ lại khi thật sự đàm phán với người chịu trách nhiệm mua hàng.
Thực tế, bạn không thể luôn tiếp cận trực tiếp được với những người cùng cộng tác với phía bên kia. Trong tình huống này, bạn có thể tận dụng bên thứ ba, gọi điện thoại hoặc nói chuyện với những người đã từng đàm phán với họ trong quá khứ. Bất kỳ ai cũng có một bản ghi thành tích và bạn có thể học từ kinh nghiệm của họ.
Một nguồn thông tin nữa là từ những đối thủ cạnh tranh với đối phương, những người có thể sẵn sàng nói với bạn về các chi phí. Nếu bạn, một người mua, có thể biết được các chi phí của người bán, bạn sẽ có một lợi thế đàm phán vô cùng lớn. Thông tin này không khó thu thập, vì rất nhiều ấn bản của cả tư nhân và chính phủ cung cấp đủ thông tin.
Nên nhớ rằng, điều mà bạn muốn biết trước khi bước vào cuộc đàm phán là các giới hạn thật sự của phía bên kia, tức là, họ sẽ không tiếp tục nếu vượt qua mức đó. Bạn có càng nhiều thông tin về tình hình tài chỉnh, các vấn đề ưu tiên, thời hạn cuối cùng, chi phí, nhu cầu thật sự và áp lực tổ chức của họ thì bạn càng có thể đàm phán tốt hơn. Và bạn bắt đầu tìm những thông tin này càng sớm thì việc thu thập thông tin càng dễ dàng hơn.
Trong nhiều trường hợp, thu thập thông tin đòi hỏi nhiều hơn việc tỏ ra nhún nhường và nói: "Giúp tôi với!" Nói chung, bạn phải cho thông tin để lấy lại một vài thông tin khác. Bạn dần dần cho những thông tin có chọn lọc vì ba lý do sau:
1. Theo Kinh Thánh, cho hạnh phúc hơn là nhận.
2. Những con người mẫn cảm sẽ không trao đổi với bạn hơn mức độ tán gẫu cho đến khi xuất hiện các rủi ro có qua có lại. Họ sẽ không chia sẻ thông tin với bạn cho đến khi bạn chia sẻ với họ những thông tin tương xứng. Để thuyết phục ai đó tiến thêm một bước nữa, bạn phải tiến thêm một bước nữa, trên cơ sở tương xứng với các tiết lộ của họ. Đây là hành vi cũng mạo hiểm - sự xây dựng thận trọng lòng tin giữa hai bên.
3. Khi đưa ra những thông tin được kiểm soát và diễn đạt khéo léo trong "giai đoạn xử lý", bạn hy vọng giảm mức độ mong đợi của phía bên kia.
Điểm thứ ba đặc biệt quan trọng vì nếu bạn bất ngờ tuyên bố một ý tưởng hoàn toàn mới trong cuộc đàm phán, phản ứng bạn nhận được sẽ là: "Không thể được - tôi chưa bao giờ nghe chuyện này. "
Nếu điều đó xảy ra gần thời hạn cuối cùng, cuộc đàm phán sẽ bị đình trệ. Tuy nhiên, nếu bạn nói về ý tưởng mới mẻ này trong "giai đoạn xử lý", sau đó nêu ra một vài lần nữa, cách nhau một khoảng thời gian, nó sẽ trở nên quen thuộc với phía bên kia. Giờ đây, nếu điều này được đưa ra trong cuộc đàm phán, phản ứng có thể là: "Ồ, cái đó - nó đã ở quanh đây một thời gian. " về bản chất, họ cần thời gian để quen với bất cứ ý tưởng mới nào. Bởi vì bây giờ nó trở nên quen thuộc, nó có thể được chấp nhận ở mức độ nào đó.
Do đó, đừng ngạc nhiên khi ý tưởng mới của bạn trước cuộc đàm phán bị từ chối. "Không" là một phản ứng, không phải là quan điểm, Những người từ chối đề nghị của bạn vì cần thêm thời gian để đánh giá ý tưởng đó và điều chỉnh suy nghĩ của mình. với thời gian và những cố gắng bền bỉ của bạn, hầu như mọi câu trả lời "Không" sẽ chuyển thành "Có thể" và cuối cùng là "Có". Nếu bạn để thời gian đủ dài cho giai đoạn chấp nhận và cung cấp những thông tin mới mà họ chưa xem xét đến khi đưa ra câu trả lời "Không" đầu tiên, bạn có thể lôi kéo họ đồng ý với mình.
Một ví dụ cho điều này là phản ứng lúc đầu của công chúng Mỹ đối với việc buộc tội Tổng thống Richard Nixon. Khi ý tưởng này lần đầu tiên được đưa ra, một cuộc điều tra được thực hiện với 1. 600 người tiêu biểu cho toàn bộ cử tri. Kết quả là 92% phản đối với các lý do: "Tôi chưa từng nghe chuyện này", "Tại sao? Điều đó sẽ làm suy yếu Văn phòng Tổng thống" và "Nó sẽ tạo ra tiền lệ xấu cho các thế hệ sau".
Ba tháng sau, một cuộc trưng cầu khác được thực hiện cũng với những cử tri này và những người phản đối ý tưởng này giảm xuống còn 80%.Vài tháng sau, những người phản đối việc buộc tội là 68%. Một năm sau, các cuộc phỏng vấn cuối cùng được thực hiện, 60% ủng hộ việc buộc tội Tổng thống.
Tại sao những người này lại thay đổi ý kiến? Rõ ràng có hai nguyên nhân:
1. Họ nhận được thêm những thông tin mới.
2. Họ đã trở nên quen thuộc với điều mà lúc đầu còn là một ý tưởng mới.
Nên nhớ rằng, những ý tường mới chỉ có thể được chấp nhận khi được trình bày một cách từ từ, trong những miếng có thể tiêu hóa được. Ghi nhớ điều đó khi cố gắng thay đổi quan điểm, suy nghĩ, nhận thức và mong đợi của ai đó. Đối với đa số cá nhân, sống theo thói cũ dễ dàng và thoải mái hơn. Họ có vẻ không quan tâm đến việc lối sống mòn và thói quen đơn giản chỉ khác nhau về mức độ. Chỉ thông qua sự kiên nhẫn, bạn mới hy vọng có thể thay đổi họ và thực hiện các mục tiêu của mình.
Khi đã bước vào đàm phán, bạn phải tự khép mình vào kỷ luật để rèn luyện các kỹ năng nghe một cách hiệu quả. Nếu bạn tập trung chủ ý vào những gì đang diễn ra, bạn có thể biết các cảm giác, động cơ và nhu cầu thật sự của phía bên kia. Tất nhiên, chăm chú lắng nghe và quan sát không có nghĩa là chỉ nghe những gì được nói ra, má còn phải hiểu những gì bị bỏ qua. Mọi người thường miễn cưỡng khi phải nói dối trắng trợn, nhưng một số người không do dự khi tránh né, lẩn tránh hay lảng tránh. khi bạn bắt dầu nghe những điều chung chung, đó là ám hiệu bạn bắt đầu đưa ra các câu hỏi cụ thể để làm sáng tỏ những gì đang thật sự được nói.
Việc nghiên cứu và diễn giải các ám chỉ đang trở nên phổ biến trong những năm gần đây. Mỗi ám chỉ là một thông điệp được gửi gián tiếp với ý nghĩa mơ hồ và cần diễn giải. về bản chất, chúng nằm trong ba loại sau:
1. Các ám chỉ không chủ tâm, trong đó hành vi hoặc từ ngữ chuyển tải một thông điệp không chủ tâm (ví dụ: những lời nói hớ).
2. Các ám chỉ bằng lời, trong đó ngữ điệu hoặc sự nhấn giọng trong khi nói đưa ra một thông điệp trái ngược với những từ ngữ đang được nói ra.
3. Các ám chỉ hành vi, là ngôn ngữ cử chỉ được biểu lộ trong tư thế, các biểu hiện trên khuôn mặt, tiếp xúc bằng mắt và các cử chỉ bằng tay, vị trí ngồi trong bàn đàm phán, ai thức ai bằng khuỷu tay hoặc ai vỗ vào vai ai (ví dụ, trong văn hóa Mỹ, người vỗ có quyền lực nhiều hơn người được vỗ).
Để giải thích thêm về các ám chỉ hành vi hoặc "những rung cảm không nói bằng lời", tôi sẽ đưa ra một ví dụ. Một người chồng đi công tác thời gian dài. Anh ta sống khổ hạnh trong chuyến công tác và niềm khao khát lớn dán trong tim. Bước về nhà, với va-li trên tay, anh ta thấy đèn hơi mờ. Lại gần hom, anh ta nghe thấy tiếng nhạc nhẹ nhàng phát ra từ trong nhà. Anh ta rảo bước nhanh trong khi sự lo lắng bắt đầu tăng lên. Thế rồi, anh ta thấy một người đàn bà, có vẻ như là vợ mình, đứng trước cửa trong một chiếc áo dài trong mờ, môi tay cầm một ly Martini.
Anh ta hỏi vợ: "Các con đâu rồi?"
Cô ta trả lời: "Chúng sẽ không ở nhà trong vài giờ tới. " Đó có phải là một ám chỉ không? Đối với một vài người, ám chỉ đó có thể là anh đang vào nhầm nhà!
Vấn đề là chúng ta sống trong một thế giới có rất nhiều tín hiệu không nói bằng lời đang được truyền và nhận. Làm cách nào mà người vợ nói với người chồng rằng đêm nay là đêm đó, trong khi bình thường nó không phải là đêm đó. Liệu cô ấy có viết thư báo cho anh ta về việc: "Các hoạt động buổi đêm - xin vui lòng không để ý đến các kế hoạch trước đây" không? Ngược lại, làm thế nào để người vợ báo với người chồng rằng đêm nay không phải là đêm đó, trong khi bình thường là như vậy? Trường hợp thứ hai thường quen thuộc hơn với một vài người.
Từ khi còn ẵm ngửa, chúng ta đều học để truyền đạt các nhu cầu, sở thích và sở ghét đến người khác mà không cần dùng lời. Khả năng này vẫn còn trong chúng ta và nó thường xuất hiện dưới dạng một cái nhướng mày, nụ cười, sự đụng chạm, quắc mắt, nháy mắt hay sự miễn cưỡng nhìn vào nhau khi nói chuyện. Những hành động này đều là các ám chỉ hành vi hay một dạng của cử chỉ hành vi.
Mọi người đang trở nên bị mê hoặc với nghệ thuật gửi và giải mã các thông điệp không nói ra lời, với chứng cứ là các bài viết và sách về lĩnh vực này tăng lên. Những người có thẩm quyền còn trao cho lĩnh vực này tính hợp pháp bằng cách gọi nó là khoa học proxemics - nghiên cứu về không gian và sự di chuyển của con người trong đó. Giá trị của ngôn ngữ không lời trong đàm phán chắc chắn có giới hạn. Việc diễn giải đa số các cử chỉ hành vi là khá hiển nhiên; tuy vậy, có thể sai lầm khi gắn một số ý nghĩa tổng quát cho một cử chỉ riêng lẻ, bất kể tình huống thể nào.
Đây là ví dụ về một trường hợp trong đó sự diễn giải khá hiển nhiên. Vì một việc vặt bất ngờ vào buổi sáng, bạn đến làm trẻ. Còn đang thở hổn hển, bạn thấy cấp trên đang ngồi ở bàn mình. Khi bạn tiến lại gần, ông ta ngả lung về đàng sau, đưa tay ra sau đầu và mở rộng khuỷu tay. Mắt nhìn lên chiếc đồng hồ treo tường, ông ta nhận xét một cách bình thường; "Anh có biết bây giờ là mấy giờ không?" Bạn không cần phải là một chuyên gia để hiểu điều gì đang xảy ra.
Đây là một ví dụ về việc cố gắng phân loại và gán ý nghĩa cho mọi cử chỉ hành vi. Giả sử là bạn đang cố bán cho tôi một dịch vụ hay sản phẩm, và giữa cao trào của cuộc mua bán, tôi bắt đầu gãi cằm bằng ngón cái và ngón trỏ. Điều đó nghĩa là gì? Liệu tôi có đồng ý mua hay không? Tôi không nghĩ làbất kỳ ai có bất kỳ ý tưởng nào về ý nghĩa của nó. Freud, cha đẻ của ngành phân tâm học, cũng sẽ không biết nó có nghĩa gì. Nó có thể chỉ ra rằng tôi đang có một cái mụn, tôi bị cứa khi cạo râu, tôi đang cố gắng tạo một vết chẻ như của diễn viên Cary Grant, tôi đang cố gắng che cái cằm hai ngấn hoặc tôi có một thói quen liên quan đến cỗ thần kinh mà không hề biết.
Mặc dù việc cố gắng diễn giải một ám chỉ đơn lẻ là phí thời gian, sự nhạy cảm đối với những gì đang thật sự được truyền đạt lại rất quan trọng. Nếu một vài người trở nên hoang tưởng về việc nắm bắt các rung động không lời, những người khác lại hoàn toàn chỉ hiểu mọi chuyện theo nghĩa đen. Đó là kiểu người nghe-nhìn, chi tin vào những gì có thể nhìn và nghe thấy. Lúc nào cũng vậy, họ nói những điều như: "Hãy ghi nó lại", "Ở đây chúng tôi tuân theo theo sách vở" và cuối cùng, "Tại sao tôi là người cuối cùng được biết?" Khi những người này nhìn thấy "tự dạng trên tường"[18] , họ không đọc thông điệp mà lại xem xét tỷ mỉ cách viết. Nói như nhà văn H. L. Mencken, người-giải-thích-theo-nghĩa-đen là người sau khi thấy hoa hồng thơm hơn bắp cải thì kết luận nồi xúp hoa hồng cũng ngon hơn.
Là nhà đàm phán, bạn phải nhạy cảm với những yếu tố không được nói ra lời trong bất kỳ giao dịch nào. Ngay cả Thánh Paul cũng khuyên: "Ngôn từ giết chết, nhưng tinh thần mang lại sự sống. " Do đó trong buổi đàm phán, hãy ép mình phải lùi về sau để có thể nghe bằng "tai thứ ba' và quan sát với "con mắt thứ ba". Sự tách rời này giúp bạn có thể nghe từ ngữ trong bối cảnh không lời thích hợp và cho phép bạn nhìn thấy cả hình. Trong đàm phán, các ám chỉ có ý nghĩa nếu chúng là một phần trong cả nhóm và cho biết phương hướng của biến động.
Để thấy ý nghĩa của các ám chỉ nếu chúng được nhìn như một phần trong cả hình, tôi có một ví dụ liên quan sau. Giả sử bạn đang cố gắng bán một ý tưởng cho cấp trên. Khi bắt đầu giải thích, bạn nhận thấy cấp trên đang nhìn chăm chú vào một cái cột điện thoại ngoài cửa sổ. Đó là một ám chỉ mà bản thân nó có thể không có ý nghĩa gì cả, cùng giống như việc gãi cằm của tôi. Bạn tiếp tục bài thuyết trình. Bây giờ, ông ta ngả người ra ghế, tạo thành một cái tháp chuông bằng những đầu ngón tay và nheo mắt nhìn bạn qua cái tháp chuông đó. Đó cùng là một ám chỉ. Và cũng với ám chỉ thứ nhất, nó có thể có ý nghĩa. Tuy thế, bạn vẫn tiếp tục rao hàng, ông ta bắt đầu gõ bàn bằng ngón trỏ trái. Đó là một ám chỉ nữa, tiếp tục tạo ra một mẫu hình cùng với hai ám chỉ trước đó. Liệu việc gõ ngón tay có nghĩa là: "Tiếp tục đi! Anh đang làm tốt đấy!" không? Hầu như không. Một người giải thích theo nghĩa đen có lẽ sẽ nghĩ rằng: "ô, cấp trên của tôi biết đánh nhịp Mỹ La tinh!"
Bây giờ, ông ta đứng dậy, vòng tay qua vai bạn và từ từ đưa bạn ra cửa. Đó vẫn là một ám chỉ. Nếu bạn hơi mẫn cảm, bạn có thể nhận ra rõ ràng hình các ám chỉ. (Người giải thích theo nghĩa đen sẽ tự hỏi: "Chuyện gì thế? Sao tự nhiên lại tình cảm thế này? ông ta đang lôi kéo cái gì vậy? Mình nghĩ là ông ta có gia đình rồi!"). Nhưng hy vọng bạn không phải là một người giải thích theo nghĩa đen. Tới lúc bạn ra đến cửa, mắt của ông ta trông mờ đục và ông ta gật đầu chào tạm biệt.
Tất nhiên tôi đang nói quá, nhưng ý của tôi là lợi ích to lớn của việc hiểu các ám chỉ là chúng cung cấp các thông tin phản hồi về việc bạn đang tiến gần đến mục tiêu như thế nào. Nếu bạn không thích thú, bạn có thể dùng thời gian còn lại (trước khi bị đưa ra của) để thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
Làm thế nào để chúng ta áp dụng điều này vào một tình huống đàm phán? thông tin quan trọng nhất mà bất cứ nhà đàm phán nào cũng muốn biết về phía bên kia là các giới hạn thật sự của họ, hoặc họ sẽ hy sinh bao nhiêu để thực hiện vụ giao dịch này. Nói cách khác, giá thấp nhất mà người bán sẽ bán là gì hoặc giá cao nhất mà người mua sẽ trả là gì? Thông thường, điều này có thể xác định bằng cách quan sát màn hình hành vi nhượng bộ của phía bên kia.
Giả sử tôi đang đàm phán với bạn để mua thiết bị âm thanh nổi đắt tiền với công nghệ tiên tiến mới xuất hiện trên thị trường. Giả sử, tôi có ngân quỹ là 1. 500 đô-la. Vì sản phẩm của bạn mới ra, bạn muốn bán càng nhiều càng tốt để có thể kiểm tra nhu cầu của khách hàng với công nghệ phức tạp này.
Nếu giá đề nghị đầu tiên của tôi là 1.000 đô-la và giá đề nghị tiếp theo là 1. 400 đô-la, bạn sẽ nghĩ tôi có bao nhiều tiền trong ngân quỹ? Nếu mối quan hệ của chúng ta là đối đầu và ít tin tưởng nhau, bạn có thể dự đoán tôi đang thật sự có 1. 600 đô-la, 1. 800 đô-la hay thậm chí 2.000 đô-la. Tại sao? Vì độ tăng giữa 1.000 đô-la và 1. 400 đô-la quá lớn đến nỗi bạn có thể cũng hy vọng tôi có hơn 1. 500 đô-la. Ngay cả nếu tôi thề với bạn rằng tôi chỉ có 1. 500 đô-la và sự thật là thế, bạn sẽ không tin tôi, điều này đúng vì chúng ta đều có xu hướng không đếm xỉa đến các cam đoan của phía bên kia. Kinh nghiệm dạy chúng ta rằng sự gia tăng trong hành vi nhượng bộ là phong vũ biểu chính xác nhất về giới hạn thật sự của quyền hành.
Do đó, nếu môi trường đàm phán là cạnh tranh, bạn nhìn tôi như một địch thủ và để đạt được một kết quả có tính cộng tác, tôi sẽ phải chơi trò chơi cạnh tranh. Trong hoàn cảnh này, tôi sẽ cho bạn biết 1. 500 đô-la là giá trần của tôi bằng cách sau, Tôi đưa ra giá đề nghị đầu tiên là 900 đô-la, và bạn từ chối. Giá đề nghị tiếp theo của tôi là 1.200 đô-la. Sau đó tôi tăng lên 1. 350 đô-la. Sau một vài phút, tôi đưa ra giá 1. 425 đô-la. Giá đề nghị kế tiếp là con số miễn cưỡng 1. 433,62 đô-la. Bằng cách này bạn sẽ tin rằng tôi có 1. 500 đô-la, vì tôi giảm độ tăng giá một cách đều đặn, thay vì cư xử như một anh thủy thủ say rượu. Từ từ tăng lên như tôi đã làm được gọi là chơi "trò chơi tăng tiền".
Một số bạn đọc cuốn sách này là môn đồ của Howard Cosell, nhà bình luận thể thao nổi tiếng, có thể nói: "Tôi không thích chơi trò này. Tại sao tôi không thể nói ra như nó vốn có?" Tất nhiên đó là quyền của bạn, nhưng nên nhớ rằng để đạt được một kết quả có tính cộng tác trong một môi trường cạnh tranh, bạn phải chơi trò chơi đó. Nếu không muốn làm điều này, bạn có một lựa chọn khác: Bạn có thể thay đổi không khí trong mối quan hệ để xây dựng sự tin cậy lẫn nhau. Nếu thành công, bạn có thể dừng trò chơi. ý của tôi đơn giản là bạn nên nhìn thực tại như nó vốn thế và phải luôn hành động theo thực tại đó. Tôi xin nhắc lại: Để đạt được một kết quả có tính cộng tác trong một môi trường cạnh tranh, bạn phải chơi trò chơi cạnh tranh.
Điều này khiến tôi nhớ lại một kỷ niệm vui của tôi với một người không chơi "trò chơi tăng tiền". Tôi có một người hàng xóm là bác sĩ. một "người chuyên nghiệp", (Một người chuyên nghiệp được định nghĩa là người thích kiếm tiền nhưng không thích nói đến chuyện đó). Khi nhà của ông ta bị bão làm hỏng, ông ta bấm chuông nhà tôi và nói: "Herb, anh có thể giúp không? Một nhân viên định mức bảo hiểm đang đến để mặc cả về chuyện tiền bạc. Anh làm những việc như thế này suốt. Anh có thể nói chuyện với anh ta hộ tôi không?"
Tôi nói: "Tất nhiên, tôi rất vui lòng. Anh muốn được bao nhiêu tiền?"
Ông ta trả lời: "Xem thử công ty bảo hiểm có trả 300 đô-la không, được chứ?"
Tôi gật đầu và hỏi: "Cho tôi biết, cơn bão làm anh mất bao nhiêu tiền?"
Ông ta trả lời: "Tôi mất hơn 300 đô-la. chắc chắn rồi!"
Tôi nói: "Thôi được, thế tôi lấy cho anh 350 đô-la được không?"
Ông ta nói: "Ồ, 350 đô-la thì thật là tuyệt!"
Tôi nhận được sự cam kết của ông ta về một mục tiêu cụ thể để tránh khả năng ông ta chỉ trích khi việc đã rồi.
Nửa tiếng sau, nhân viên định mức bảo hiểm nhấn chuông nhà tôi. Khi tôi đưa anh ta vào phòng khách, anh ta mở chiếc cặp đa và nói: "Ông Cohen, tôi biết người như ông quen làm việc với những con số lớn, Nhưng tôi không có nhiều cho ông đâu, ông cảm thấy thế nào về cái giá đề nghị ban đầu với chỉ 100 đô-la?"
Tôi im lặng một lúc, máu đang dồn lên mặt. Bạn biết đấy, tôi đã được lập trình và huấn luyện để đáp lại tất các giá đề nghị đầu tiên bằng cách thốt lên những lời kiểu như: "Não anh bằng bông à? Anh cóđiên không đấy? Tôi không thể chấp nhận giá đó!" Thêm vào đó, tôi đã học được từ thời mới lớn rằng giá đề nghị đầu tiên luôn ngụ ý một đề nghị thứ hai và có thể một giá đề nghị thứ ba nữa. Hơn nữa, khi anh ta dùng từ "chỉ", nó có nghĩa là chính anh ta cũng cảm thấy hổ thẹn khi nói đến món tiền nhỏ mọn đó, cho nên tôi phải cảm thấy thế nào khi là người nhận cái giá đề nghị đó?
Trong khi tôi khịt mùi vẻ hoài nghi, nhân viên định mức bảo hiểm khẽ nói: Thôi được, tôi xin lỗi. Hãy quên những gì tôi đã nói- Thêm một chút nữa được không, 200 đô-la?"
Tôi trả lời: "Một chút nữa? Tất nhiên là không. "
Anh ta tiếp tục: "Thôi được rồi, 300 đô-la thì sao?"
Sau một chút ngừng lại, tôi nói: "300 đô-la. Thế thì. . . tôi không biết. "
Anh ta nuốt và nói: "Thôi được, 400 đô-la vậy. "
Tôi nói: "400 đô-la. Thế thì. . . tôi không biết. "
Anh ta nói: "Thôi được. . . 500 đô-la vậy. "
Tôi nói: "500 đô-la. Thế thì. . . tôi không biết,"
Anh ta nói: "Thôi được rồi. . . 600 đô-la vậy. "
Bạn nghĩ là tôi sẽ nói gì? Đúng vậy, bạn đoán đúng lắm: "600 đô-la. thế thì. . . tôi không biết. " Tại sao tôi tiếp tục nói Thế thì. . . tôi không biết"?
SỐ tiền bảo hiểm cuối cùng được định là 950 đô-la, và tôi sang hàng xóm để lấy chữ ký cho bản biên nhận, ông ta hỏi: "Tình hình thế nào?" và tôi buột miệng: "Thế thì. . . tôi không biết. "
Cho đến hôm nay, tôi cũng không tin là mình đã đàm phán tốt đến thế, vì ám chỉ không chủ tâm của nhân viên định mức bảo hiểm khiến tôi choáng váng. 
Bài học: Theo dõi sự gia tăng của hành vi nhượng bộ, vì nó thường đưa ra một thông điệp mạnh mẽ về các giới hạn thật sự của quyền hành.